넷플릭스의 자유와 책임이라는 컬쳐덱의 ‘누가 보상받고 누가 승진하는지’와 같은 문구가 아니더라도 보상은 조직문화에 매우 영향을 제공하는 어쩌면 매우 강력한 HRM영역이라 할 수 있습니다.

보상영역에서 조직문화의 세 가지 수준이 발현되는 모습 예시

표방하는 가치면에서 창의성, 다양한 시도와 개선을 강조하지만 인공물면에서 보상제도가 그 창의성과 시도의 결과물보다는 기존의 규정에 따라 진행되었는지로 판단한다면 기본가정은 구성원들은 적어도 우리 기업에서는 창의성이 아닌 주어진 대로 하는 것이 중요하다고 인식하게 될 겁니다.

표방하는 가치면에서 우리기업은 성과주의를 기반으로 성과에 따른 보상을 한다고 하지만 인공물면에서 90점과 89.9점의 성과 차이가 무엇인지 알지 못하고 0.1점이라는 차이로 A등급과 B등급이 나뉜다면 기본가정은 ‘구성원은 우리 기업에서는 성과도 중요하지만 운도 좋아야 하고 한 발 더 나아가면 평가자에게 잘 보여야 좋은 등급을 받을 수 있다’는 인식을 하게 될 겁니다.

보상영역은 사실 많이 어렵습니다. 적정한 보상, 공정한 보상, 합리적인 보상이 무엇인지에 대해 우리는 1+1=2와 같은 답을 내리기 어렵습니다. 보상이 어려운 이유는 일단 보상이라는 것이 모든 HR process의 가장 마지막에 위치하고 있다는 점에 있습니다. 그 과정에서 조직과 일과 사람의 상호작용이 무수히 많이 일어나며 그 무수히 많은 상호작용의 결과가 보상이기 때문입니다. 더욱이 그 상호과정에서 우리가 조금만 방향을 놓치거나 일이 아닌 다른 요소들을 중시하게 되면 말 그대로 보상은 산으로 갈 겁니다.

사실 보상의 영역은 매우 넓습니다. 단순히 연봉을 의미한다고 바라볼 수도 있지만 그 외에도 근로시간에서의 자율성, 근무장소에서의 자율성, 상호작용에서 얻을 수 있는 친밀감과 존경, 신뢰 등도 일종의 보상으로 이야기할 수 있습니다. 우리가 아는 ‘최고의 동료가 최고의 복지다’라는 말도 이와 그 맥락을 같이 합니다.

보상의 영역을 이렇게 놓고 보면 보상은 정말 어렵고 복잡한 일이 됩니다. 위의 모든 영역들이 구성원에게 전달하는 보여지는 메시지와 실제 느끼는 메시지, 그리고 그 제도의 외형이 전달하는 메시지들이 일관성을 가지고 있어야 하기 때문입니다. 이렇게 보면 보상이라는 결과물이 나름의 공정성, 합리성을 가질 수 있도록 하기 위해 HR을 하는 우리들이 해야 할 일들이 조금 더 명확해집니다. HR은 보상이라는 결과물이 아니라 그 결과물이 나오는 과정을 관리하는 일이라고 말이죠.

조직문화 관점에서 보상관리

이렇게 보면 조직문화 관점에서 보상은 단순히 그 결과값을 활용하는 것이 아니라 그 결과값이 도출되는 과정을 관리하는 것이라 말하는 것이 더 적절하게 됩니다. 결과의 공정성, 합리성 확보를 위해서 그 결과가 도출되는 과정을 관리하는 것이라 말이죠. 그래서 개인적으로 HR을 단순히 지원이나 간접부서라고 말하지 않습니다. 대신 성과관리부서, 한 발 더 나아가 성장관리를 위한 제도를 설계하고 운영하는 부서라 말합니다.

다중역할모델

HR을 하는 분들이라면 어디선가 한 번은 들어보셨을 수 있는 책이 있습니다. 이젠 고전이 되어 버린 느낌도 있는 Dave Ulrich의 HR Champions라는 책입니다. 이 책은 HR의 역할로 다음 네 가지를 제시합니다. 첫 번째는 전략적 파트너입니다. 사업전략에 연결된 HR을 말합니다.두 번째 역할은 행정 전문가입니다. 이는 조직의 프로세스를 운영 개선하는 역할을 포함합니다. 세 번째 역할은 직원 옹호자입니다. 구성원의 의견을 경청하고 적절히대응하는 역할을 말합니다. 네 번째 역할은 변화 주도자입니다. 변혁과 변화를 관리한다고 말을 합니다.

일단 실무자로서 우리들에게 가장 익숙한 역할은 ‘행정 전문가’입니다. 하지만 이 행정전문가로서 역할을 온전히 해왔다고는 말하기어려울 겁니다. 운영은 익숙하지만 개선은 운영보다는 낯설음이 있기 때문입니다. 직원 옹호자로서 역할은 최근 들어 많이 강조되는 역할이 아닐까 싶습니다. 누군가의 이야기를 여과없이 듣고 이를 정제하고 의견과 의견을 연결하는 과정은 생각보다 많은 정신적 에너지를 필요로 합니다. 이를 오늘날 다른 표현으로 ‘소통’이라 말할 수도 있겠지요. 전략적 파트너와 변화 주도자는 앞선 두 가지 역할에 비해 상대적으로 우리가 온전히 하지 못했던 분야이기도 합니다. 어쩌면 국내 기업들이 HR에 대해 이러한 역할을 부여하고 바라보지 않는 부분도 영향이 있을 겁니다. 그래도 다행스러운 건 스타트업을 중심으로 이러한 HR의 역할을 고민하고 요구하는 모습들이 시나브로 늘어나고 있다는 점 아닐까 싶습니다.

과정관리와 다중역할모델

보상을 결과를 배분하는 일이 아닌 보상에 이르기까지의 과정을 관리하는 것으로 이해하면 우리는 비로서 Ulrich가 이야기한 HR의 네 가지 역할을 수행할 수 있게 됩니다. 일 하는 방식으로서 조직문화의 개념을 제안하고 그 일 하는 과정에서의 데이터를 축적하며 그 데이터를 기반으로 더 나은 상태를 위한 제언을 할 수 있을 겁니다. 기업의 전략방향에 부합하는 인재 확보를 위해 인력을 채용할 수도 있지만 내부 구성원의 성장을 통해 그 전략을 수행 가능한 인재를 육성할 수도 있습니다. 이러한 성장과정을 통해 개인과 기업은 일을 중심으로 자연스러운 성과의 변화, 커리어의 변화를 만들어갈 수 있습니다. 기업과 구성원의 성장을 이끄는 환경으로서 일 하는방식을 제안하고 운영하고 개선해가는 역할이라 할 수 있습니다.

지나온 경험들

최근 몇년새 ‘보상의 공정성’이 화두가 되고 있습니다. 국내 모 기업에서 수면 위로 등장한 보상의 공정성에 대한 이슈는 여전히 뜨거운 감자이기도 합니다. 생각해보면 보상의 공정성에 대한 이슈는 제 자신을 기준으로 제가 HR을 시작한 2006년에도 있었고 현재까지도 늘 존재해왔던 이슈입니다. 일부에서는 과거에는 그냥 넘어갔던 일을 요즘 세대들이 달라서 적극적으로 목소리를 낸다며 사람 혹은 세대의 차이에서 그 원인을 찾기도 하지만, 조직문화를 이해하는 세 가지 수준이 서로 다른 이야기를 하고 있음을 비로소 인식하기 시작했음으로 이야기할 수도 있습니다. 인식이 바뀌면 제도 역시 변화하는 인식에 맞춰 바뀌어야 합니다. 개인적으로는 한 발 더 나아가 제도가 변화해서 인식의 변화를 이끌어낼 수 있었으면 하는 바램을 가지고 있습니다.

HR이 우리가 일을 하는 과정을 다양한 제도들을 통해 관리함으로써 어쩌면 우리는 오늘날 우리가 마주하고 있는 보상의 공정성에 대한 고민을 덜어낼 수 있을 겁니다.




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