[HR칼럼] 6. 감정의 엑셀과 급브레이크 사이 나만의 완충단계 만들기 ② [0]

고도의 인간관계 기술, 커뮤니케이션6. 감정의 엑셀과 급브레이크 사이 나만의 완충단계 만들기 ②HR Expert 빅리셋코치 감정의 엑셀과 급브레이크 사이 나만의 완충단계를 위해 ‘분노’ 대신 전혀 상반된 다른 감정을 사용한다는 건 어떤 의미일까요? ‘급발진’이라는 표현이 있습니다. 영어로는 Sudden unintended acceleration입니다. 차량이 운전자가 의도하지 않은 급가속을 일으키는 현상인데 이 용어는 지나치게 급한 성격이나 갑작스럽게 화내는 사람에게 좋지 않은 의미로도 사용되곤 합니다. 일종의 신조어입니다. 중요한 건 바로 unintended(의도하지 않은)라는 표현인데, 과거 화가 많았던 저의 경우 처음에는 내가 사용하는 ‘화’라는 감정에 다분히 의도성이 있는 경우가 많았습니다. ‘나도 참을 만큼 참았어. 가만히 넘어가면 안 되겠는 걸’이라는 의도를 갖고 ‘화’라는 센 감정을 아주 가끔 의도적으로 사용했습니다. 그런데 언젠가부터 ‘화’라는 감정의 횟수가 이전보다 잦아지고 화의 단계까지는 아니더라도 그 밑의 단계인 투덜거림, 짜증, 못마땅함 등의 감정이 덩달아 늘어나기 시작했습니다. 어느 순간 ‘이건 아닌데’하는 생각이 들었던 건 이제는 의도가 아닌 의도하지 않은(unintended) 화·짜증의 횟수가 늘어간다는 거였습니다. 이유를 알 수 없는 짜증이나 화가 많아진다는 건 어찌 보면 내가 나의 감정을 통제하지 못하고 오히려 감정의 지배를 받는 상황이 늘어간다는 거였기에 전 그 상황을 심각하게 받아들였습니다. 그런 감정이 올라올 때마다 의식하려고 노력했지만 스스로의 감정을 조절한다는 건 사실 굉장히 어려운 일입니다. 우선 ‘분노’에 가까운 ‘화’의 감정으로 가는 건 무조건 차단하자는 생각이 들었습니다. 급발진이 되지 않으려면 의지나 결심이 아닌 조금 더 확실한 방법이 필요했고 그 때 생각해냈던 게 바로 전혀 상반된 감정을 의도적으로 사용하기였습니다. 화가 날만한 상황에서 화를 내는 건 어찌 보면 예측 가능하기 때문에 생각한만큼의 효과도 없을 뿐더러 오히려 평판에 스크래치만 생깁니다. 직장생활을 하면서 누군가가 감정의 고수라고 느껴졌던 건 오히려 감정적으로 예측 가능한 반응을 보일 때가 아니라 전혀 예측하지 못했던 반응을 보일 때라는 걸 깨달았습니다. 예를 들면, (나 같으면) 엄청 화가 날만한 상황임에도 그런 감정에 동요하지 않고 자기가 하고자 했던 말을 차분하게 전달하는 사람을 봤을 때 ‘저 사람은 좀 고수인데’라는 생각이 듭니다. 상대방의 도발이나 어떤 태클이 들어와도 상대와 똑같은 감정적 반응보다는 오히려 더 조용하고 차분한 감정 반응을 보이는 것. 우리는 이럴 때 뭔가 허를 찔리는 기분을 느낍니다. ‘분노’나 ‘화’ 대신 어떤 감정을 사용하는 게 좋을까? 그 때 갑자기 머리에 떠오른 색상이 바로 회색이었습니다. ‘모노톤의 회색, 그래 이거야!’ 회색이라는 심상에 ‘단호한 차분함’이라는 단어가 정말 잘 어울린다는 생각이 들었습니다. 누군가 나의 화를 건드렸을 때, 또는 누군가와의 심각한 갈등 상황에서 즉각적인 반응보다는 ‘회색’과 ‘[단호한] 차분함’이라는 두 단어를 머리 속에 떠올리기로 했습니다. 단지 언어로만 상기하는 것보다 심상과 언어라는 두 가지 요소가 결합되면 특정 상황에서 훨씬 더 쉽게 환기가 됩니다. 여기서 단호한 차분함이란 단지 조용하거나 차분하기만한 걸 의미하는 게 아니라 말투나 표정에서 단호함이 느껴지되 예의 바름을 유지하는 차분함입니다. 모노톤의 회색에 어울리는 예의 바른 언어와 태도를 유지하되 메시지 전달은 단호하고 명확해야 합니다. 의도한 건 아니지만 이런 상황이 되면 전 평소보다 목소리가 저음이 됩니다. 보통 사람이 화가 나면 목소리 톤이 평소보다 올라가고 거기에 ‘화’라는 감정적 동요로 인해 말이 꼬이게 됩니다. 결국 말로 전달해야 하는 메시지가 아닌 흥분한 상황에서의 ‘화’라는 감정만 상대방에게 고스란히 전달됩니다. 아무리 화가 나고 목소리가 격앙되어도 평소처럼 논리 정연하게 얘기할 자신이 있다면 상관없지만 대부분의 경우 ‘화’라는 감정이 이성에 근거한 논리적 언어전달을 집어삼키게 됩니다. ‘화’나 ‘분노’라는 감정의 또 다른 폐해는 그 격한 감정의 지속 기간이 대단히 짧다는 겁니다. 욱하는 감정을 참지 못해 쏟아낸 ‘분노’라는 감정은 길어야 1-2분입니다. 10분 이상 같은 크기로 분노라는 감정이 지속된다면 아마 우리 모두는 순식간에 높아진 혈압으로 인해 위험한 상황에 빠질지도 모릅니다. 다행히도(?) 폭풍우처럼 휘몰아친 감정은 그렇게 짧은 시간 지속되다 훅 지나가버립니다. 문제는 그 이후입니다. 분노나 화와 같은 즉각적인 1차 감정이 가라앉은 이후 파생되는 2차 감정의 경우 후회, 불안, 허탈함 등 다양한 모습으로 나타납니다. 조금 더 이성적인 사고와 인식에 기반하며 지속 기간이 즉각적으로 반응했던 1차 감정에 비해 깁니다. 더군다나 평판이 중요한 조직생활 중 과한 감정을 표출했다면 밤에 잠자리에 들어 이불킥 하는 상황이 발생할지도 모릅니다. 특히 리더에게 있어 자기조절역량은 반드시 갖춰야 하는 필수 역량입니다. 다양한 이해관계자들과의 잦은 커뮤니케이션 상황에서 자신의 감정을 얼마나 잘 다스리고 조절하는지는 결과와 직접적으로 연결되기 때문입니다. 감정적인 사람이 아닌 감정을 잘 다스리는 사람이 커뮤니케이션의 주도권을 잡을 수밖에 없습니다. 감정을 드러낸다는 건 어떤 의미로는 리더로서 자신의 취약함을 드러내는 것과도 같습니다. 제가 붉은색의 ‘화’라는 감정 대신 회색 톤의 [단호한]차분함이라는 심상을 떠올리듯 여러분만의 완충단계를 만드시기 바랍니다. 감정의 엑셀과 급브레이크 사이 여러분만의 완충 단계를 세우고 감정이 즉각적으로 반응하려고 할 때 그 단계를 떠올리시기 바랍니다.인사이트를 얻으셨나요?본 칼럼의 저자, '빅리셋코치'에게 직접면담별 프로세스와 Do&Don't 가이드라인을 배워보세요!▶ 인사팀을 위한 상황별 원온원 면담 매뉴얼'빅리셋코치'의 교육이 궁금하다면?▶ 리더십 리부트 코칭 프로그램▶ 기업 브랜딩의 시작,면접관을 위한 인터뷰Skill-up 과정(채용부터 신입사원 온보딩 인터뷰까지)▶ 직원경험의 핵심, 온보딩과 오프보딩의 모든것▶ 인사팀을 위한 상황별 원온원 면담 매뉴얼 [고도의 인간관계 기술, 커뮤니케이션]1. 프롤로그 : 고도의 인간관계 기술, 커뮤니케이션2. 사전적 정의에 이미 답이 있습니다.3. 자기인식과 타인인식 ①4. 자기인식과 타인인식 ② 5. 감정의 엑셀과 급브레이크 사이 나만의 완충단계 만들기 ①6. 감정의 엑셀과 급브레이크 사이 나만의 완충단계 만들기 ②본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.​

2025-10-29 

[HR칼럼] 4. 조직진단 결과분석을 하기 전에 미리 갖춰야 할 것 [0]

조직진단 실무를 새로 시작하면서 반드시 먼저 알아야 할 핵심 포인트④ 조직진단 결과분석을 하기 전에 미리 갖춰야 할 것HR Expert Tyler 요즈음 들어 기업마다 조직 문화나 조직 개발에 대한 관심이 많아졌습니다. 예전에는 구성원들에게 기업의 목표나 비전만 명확하게 보여주면 구성원들은 어느 정도 자기를 희생하고 기업이 가고자 하는 목표에 뜻을 같이 하는 것이 미덕이기도 했고, 실제로 사람들이 그렇게 했습니다. 이제는 확실히 구성원의 의견을 존중할 수밖에 없는 사회분위기가 되어 가고 있습니다. 개인의 목표와 기업의 목표가 일치하는지, 구성원들의 회사에 대한 만족이나 심지어 요즘의 기분 상태나 스트레스 정도가 어떠한지까지 지금의 기업들은 신경 쓰지 않을 수 없어졌습니다. 52시간제를 시작으로 한 워라밸의 중요성과 OECD 국가 중 우리나라가 유독 많이 일하고 생산성이 낮다는 것이 회자되더니 이제는 소위 밀레니얼 세대들이 구성원의 중요한한 축으로 자리 잡고 IT업계 발 인력의 중요성이 전 산업계로 퍼져 가면서 이제 구성원의 만족에 신경을 쓰는 것은 단순한 한 때의 트렌드라기 보다는 거스를 수 없는 하나의 사회적 흐름이 되어가고 있습니다. 이러한 조류는 분명히 의미 있는 변화입니다. 우리 사회도 드디어 개인의 행복을 신경 쓰는 사회가 되어 가고 있고 기업들도 구성원들의 목소리에 더 귀 기울일 수밖에 없는 시대로 접어들고 있습니다. 문제는 이러한 사회적 흐름의 요구가 조직 문화나 조직 개발에 대한 요구로 이어지는 경우가 많이 있고 그 중에서도 조직이 어떤 상태인지 먼저 체계적으로 진단하고자 하는 니즈로 구체적으로 귀결되는 경우도 많습니다. 문제는 이러한 업무가 조직진단에 대해 특별한 전문성이나 평소 관심이 없던 교육담당자나 인사담당자에게 하나의 숙제로 덜컥 맡겨질 때 일어납니다. 제 주변에서도 조직진단을 갑자기 맡게 되었는데 어떻게 시작해야 할지 몰라 급한 문의를 하는 교육담당자가 최근 들어 갑자기 많아졌습니다. 혹은 일단 어찌저찌 설문을 돌리고 그 결과까지 전문가나 외부 전문 컨설팅사를 통해 받아 보았는데, 이 보고서가 본인이, 좀 더 정확하게는 경영진이 그래서 무슨 의미가 있는 것인지 확신을 갖고 해석하지 못하고 있어 급하게 찾는 경우도 많습니다. 문제는 급하게라도 시작하기 전 단계에서 물어봐주면 해 줄 수 있는 말이 많은데, 간혹 이미 설문을 실시하고 결과보고서가 경영진의 생각과 다르거나 경영진이 추가로 무엇인가를 더 궁금해하거나 요구하는데 그에 대해 대응이 안 되는 등 사후에 어떻게 해야 할지를 물으면 해 줄 수 있는 말이 상당히 제한적이라는 점입니다. 목적이 뚜렷하게 설정되어 있지 않은 상태에서 조직진단을 시작하거나 결과를 분석하려다 보면 이런 상황을 맞이하게 되는 경우가 많습니다. 진단의 초점과 분석의 구조를 미리 알고 있다면 사후약방문처럼 숫자나 매우 어려운 말로 점철된 어떤 결과분석 리포트를 받아놓고서 헤매는 일이 없어집니다. 초점에 대한 setting과 구조에 대한 이해가 선행되지 않으면 특히 외부 전문가나 전문 컨설팅사의 그야말로 어려운 말들로 둘러싸여 있는 조직진단 결과보고서를 보면서 문자 그대로 길을 잃어버릴 가능성도 매우 높습니다. 우선 제일 중요한 것은 우리 조직에서 최종적으로 알고자 하는 요인(factor)가 무엇인가 하는 점입니다. 요인의 종류는 매우 다양합니다. 직원들의 회사에 대한 만족도일 수도 있고 행복도일 수도 있습니다. 조직의 건강한 정도나 조직이 효과적으로 기능하고 있는지 일수도 있고 직원들이 자기 일에 몰입하고 있는지, 회사의 핵심가치를 얼마나 내재화하고 있는지, 회사 정책에 대한 만족도가 어느 정도인지, 직급간·부서간 소통의 정도가 얼마나 원활한지 등 다양한 종류의 요인이 있을 수 있습니다. 회사마다 처한 상황과 경영진의 관심이 모두 다르기 때문에 최종적으로 알고자 하는 요인도 회사마다 다를 수밖에 없습니다. 중요한 것은 조직진단을 통해 궁극적으로 알고자 하는 요인에 대한 설정 없이 그저 유명한 진단이어서 혹은 기존에 하던 진단이어서 조직진단을 한다면 시작부터 모호할 수밖에 없는 결과가 나올 가능성을 가지고 있는 셈이라는 점입니다. 알고자 하는 요인(factor)은 '종속 변인'라고도 볼 수 있는데, 다른 변인들에 의해서 영향을 받는 종속된 변인이라는 의미이며 조직진단을 통해 궁극적으로 알고자 하는 변수라는 의미입니다. 최근의 대표적인 요인들을 보면서 회사의 관심의 초점을 조금 더 분명하게 해 나가는 것도 좋은 접근입니다. 이전의 조직진단들은 주로 조직이 얼마나 효과적으로 기능하는지, 어딘가 문제가 있는지를 알아내고자 하는 목적성이나 기능성에 초점이 있는 조직진단이 다수였습니다. 반면 최근의 진단들은 차차 직원 행복, 직무 몰입, 세대 갈등, 직무 스트레스 등 구성원 개인의 상태를 궁금해하는 진단들이 많아지고 있습니다. 다만 어떤 진단이라고 해도 구성원 없이 존재할 수 있는 조직은 없고 조직으로부터 전혀 영향을 받지 않는 구성원도 존재할 수 없기 때문에 초점을 어디에 둔다고 해도 개인과 조직의 상관관계에 대한 관심도 필요합니다. 조직진단을 통해 알고자 하는 요인이 명확하게 무엇인지 초점이 정확하면 결과를 받은 후에 헤매는 일이 줄어듭니다. 조직에서 관심을 두는 요인이 뚜렷하게 있으면 가장 단순하게는 전체 항목 평균 대비 점수가 낮은 항목 만을 비교해도 의미가 생기고 시사점이 생깁니다. 예를 들어 우리 회사는 고객 접점이 많은 서비스 회사라서 제일 중요시하는 것이 직원들이 행복한지, 스트레스를 받지 않고 일하지는 않는지에 초점을 둔다면 세부 항목 중 어디가 높은지 낮은지를 보는 것만으로도 해야 할 일과 방향이 생깁니다. 또는 예를 들어 우리 회사가 R&D와 기술 중심의 회사여서 직원들이 얼마나 자기 직무에 몰입을 하고 있는지가 중요한 회사라면 세부 항목에 대한 비교 만으로도 조직 진단 후에 무엇을 해야 할지 하지 말아야 할지에 대한 일들이 보이기 시작합니다. 초점이 명확하다면 이런 기본적인 분석만으로도 시사점이 생기게 됩니다. 물론 조금 더 나아간다면 직원들의 행복도에 영향을 미치는 다른 요인들은 없는지, 직무 몰입에 영향을 미치는 외부 요인들은 무엇인지까지 분석을 할 수 있다면 더욱 시사점이 생기게 됩니다. 예를 들어 직원 행복은 상사의 리더십, 동료와의 관계, 지원 환경, 근무시간, 처우 수준, 복리후생 등 여러 가지 요인으로부터 영향을 받을 수 있습니다. 회귀분석을 통해 이러한 영향 관계까지 파악할 수 있다면 더욱 풍부한 분석과 구체적인 시사점이 나오게 됩니다. 조직진단을 진행하다 보면 어려운 용어나 통계, 조직관리와 관련한 여러 이론을 만나게 됩니다. 물론 정교하게 깊이를 가져가면 끝도 없지만 조직진단은 기본적으로 구성원들에게 어떤 설문을 하거나 인터뷰, 관찰 등을 통해서 정보를 알아내고 정리하여 가급적이면 객관적이고 수치화 된 결론과 시사점을 얻어 조직을 개선해 나가기 시작하는 일에 다름이 아닙니다. 본질적으로는 매우 단순하기까지 한데, 용어, 통계, 이론으로 점철된 결과 리포트에서 헤매거나 혹은 경영진에게 그런 리포트를 만들고 있는 일도 허다합니다. 우선 조직진단을 통해 조직에서 궁극적으로 알고자 하는 요인이 무엇인지, 우리는 무엇에 관심이 있어서 조직진단을 하는 것인지부터 특정하면 조직진단의 결과분석은 생각보다 어렵지 않을 수 있습니다. 인사이트를 얻으셨나요?본 칼럼의 저자, 'Tyler'와 함께조직진단 도구를 개발하고, 결과 해석 및 활용 방법을 익혀보세요!▶ 조직 진단과 진단 도구 개발 실무 과정 'Tyler'의 교육이 궁금하다면?▶[기본 과정] 교육과정 기획 및 개발 실무▶'입사/안착/성장을 돕는' 육성 Flow와 조직변화 설계 과정▶조직 진단과 진단 도구 개발 실무 과정▶(리더십과 직무교육의) 핵심요소 Case Study 과정[조직진단 실무를 새로 시작하면서 반드시 먼저 알아야 할 핵심 포인트]1. 조직진단의 목적과 종류: 우리 회사는 결국 무엇을 알아내고자 하는가?2. 조직진단 툴의 개발방식과 결과분석의 기본 요령3. 조직진단, 진단 도구 문항을 만드는 Magic Question4.조직진단 결과분석을 하기 전에 미리 갖춰야 할 것5. 조직진단, 요령있게 시사점 분석하기 본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.​

2025-10-16 

[HR칼럼] 3. 인사평가 '평가주기' [0]

HR, What if?3. 인사평가 ‘평가주기HR Expert 아이네이스 길을 걷고 있습니다. 앞 횡단보도에 긴 머리를 한 사람이 서 있습니다. 만일 우리가 그 사람이 여성인지 남성인지 판단을 해야 한다면 그(녀)의 뒷모습만으로 100% 완벽한 판단을 할 수는 없을 겁니다. 가장 정확한 방법은 지금 그(녀)의 옆으로 가서 확인하는 것이겠죠. 만일 시기를 놓쳐 횡단보도의 파란불이 켜지고 그(녀)가 길을 건너면 우리가 온전히 확인할 기회가 줄어들 겁니다. 인사평가는 언제 할까요? 위의 이야기를 생각해보면 인사평가는 지금당장 해야 할 겁니다. 하지만 현실에서 우리가 매순간 구성원 개개인이 하는 일들을 평가할 수는 없을 겁니다. 그건 솔직히 불가능한 일이기도 하고 어찌 보면 해서는 안되는 일이기도 합니다. 매시간 우리가 무엇을 하고 있는지 다른 사람에게 감시 받는다고 생각해보시면 말이죠. 바로바로 확인하는 것이 좋지만 현실적으로 어려우니 반기나 연 단위로 확인을 하면 어떨까요? 현실적인 한계라 말하기에는 그 평가의 정확도가 많이 낮아질 수도 있을 겁니다.그 평가 주기를 분기 등으로 줄이면 어떨까요? 물론 반기나 연단위 보다는 평가의 시의성이 나아지겠지만 여전히 term이 존재할 겁니다. 그 시의성을 높이기 위하여 평가주기를 일단위로 한다면 어떨까요? 시의성은 높아지겠지만 평가를 받는 구성원의 심리적 불안이라는 새로운 문제가 발생할 수 있습니다. 평가주기를 최대한 짧게 가져가면 통제와 감시처럼 불편한 느낌을 구성원에게 줄 수 있고 평가주기를 길게 가져가면 평가의 시의성을 놓치는 일이 발생하게 됩니다. 이 딜레마를 우리는 어떻게 해야 할까요? 이 딜레마를 해소하기 위해 ‘인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기’로 시간을 기준으로 하는 평가주기에서 직무를 기준으로 하는 평가주기 체계로의 전환을 이야기해보려 합니다. 시간을 기준으로 하는 평가주기는 ‘12월이 되었으니 평가절차를 진행한다’의 매커니즘을 가집니다. 여기에서 평가라는 행동이 발생하는 선행 기준으로 12월이라는 시간이 등장합니다. 반면 직무를 기준으로 하는 평가주기는 ‘취업규칙 개정이 완료되었으니 평가절차를 진행한다’의 매커니즘을 가집니다. 여기에서 평가하는 행동이 발생하는 선행 기준으로 ‘개정된 취업규칙’이라는 산출물이 등장합니다. 직무를 기준으로 하는 평가주기는 각 직무에서 만들어 내는 ‘산출물’이 도출되는 시점을 그 기준으로 합니다. 예를 들어 취업규칙 개정신고를 한다고 가정해봅시다. 개정 취업규칙과 변경비교표 등을 만들고 구성원 과반 이상의 동의를 받아서 신고서와 함께 신고 후 접수증을 받고 최종 수리통보를 받아 그룹웨어 등 구성원이 볼 수 있는 곳에 등록을 했다면 취업규칙 개정 과업이 완료되었다고 말할 수 있을 겁니다. 이 ‘완료되었다’고 말할 수 있는 시점을 직무를 기준으로 하는 평가주기로 볼 수 있습니다. 달리 말하면 ‘주요 산출물이 도출된 시점’이라고 할 수 있습니다. 이러한 평가주기의 설정은 앞서 시간을 기준으로 하는 평가주기에서 검토했던 딜레마를 해소하는데 도움을 줍니다. 과업별로 평가주기가 달라지며 정해진 기간 동안에 구성원은 간섭을 받지 않고 스스로 일을 수행할 수 있고 산출물이 도출된 시점에 평가를 진행하므로 과업 평가에 대한 시의성 역시 확보할 수 있을 겁니다. 물론 이는 추가적인 것들을 요구하기도 합니다. 무엇보다 평가자는 각 직무별로 도출해야 하는 산출물을 특정할 수 있어야 합니다. 한 발 더 나아가면 평가자는 해당 산출물이 왜 필요하고 중요한지 구성원을 포함한 다른 이해관계자분들에게 설명할 수 있어야 합니다. 직무의 산출물이 도출되는 시점을 기준으로 평가주기를 설정한다면 이와 함께 생각해보아야 할 부분으로 평가방식이 있습니다. 연이나 반기 등의 단위에서 인사평가는 HR이 해당 프로세스의 운영자가 되어 일정한 평가방식, 평가양식, 평가절차를 진행하는 일정을 제시하고 현업의 평가자와 구성원은 주어진 환경으로서 제도가 정한 동일한 절차에 따라 평가라는 활동을 진행하게 됩니다. 반면 직무의 산출물을 기준으로 평가를 진행한다면 각 직무/기능팀/구성원 개인마다 산출물이 도출되는 시점이 다르게 되므로 이들 프로세스를 HR이 직접 챙기는 것은 현실적으로 한계가 있습니다. 따라서 어떤 산출물을 어떤 방식으로 평가를 할 것인지에 대해서는 각 평가자의 자율에 맡길 필요가 있습니다. 다만 아직 그 자율성이 일상이 되도록 하기까지 다소 준비기간이 필요하다고 생각할 경우 일종의 통제장치를 만들 수 있을 겁니다. 예를 들어 이번 분기에 우리팀 혹은 개인별로 만들어내야 할 주요 산출물 리스트를 만들어 분기 초에 HR에 제출하고 이들에 대한 평가 진행은 자율적으로 하되, 그 평가를 진행하는 시점에 HR이 일종의 퍼실리테이터로서 역할을 수행하는 방식을 생각해볼 수 있습니다. 아울러 자율적으로 평가를 진행할 수 있도록 다양한 방식의 평가방법론들을 각 평가자들에게 알려줄 수도 있을 겁니다. 평가방법론이라고 하면 다소 딱딱할 수 있지만 직무의 산출물을 기준으로 하는 평가는 이러한 딱딱한 방법론의 분위기를 최대한 지양합니다. 본 글에서 말하는 직무 산출물을 기준으로하는 평가는 그 활용 관점에서 구성원 개인에 대한 결과평가의 데이터로 활용하지만 동시에 평가과정을 통해서 자신의 현재상태를 이해하고 더 나은 상태로 나아가는 디딤돌 역할을 할 것을 기본으로 하기 때문입니다. 따라서 더 나은 분위기를 위해 사무실 이외의 공간에서 진행도 가능하고, 워크숍을 하듯 이야기하고 포스트잇을 활용하는 방식 등으로도 진행이 가능합니다. 다양한 평가방법론을 활용하지만 그럼에도 그 평가의 결과는 있어야 합니다. 평가라는 것 역시 하나의 활동이고 그 활동은 그냥 좋은 게 좋은 것이 아니라 결과물로 이어져야 합니다. 직무의 산출물을 기준으로 하는 평가가 기대하는 평가의 결과물은 다음의 3가지입니다. 첫 번째, 당연히 산출물입니다. 만들고자 했던 산출물을 온전히 만들었는가에 대한 내용입니다. 다른 하나는 그 산출물을 만드는 과정에서 잘한 점과 아쉬운 점에 대한 내용입니다. 잘한 점은 유지 혹은 강화하고 아쉬웠던 점은 다음에 개선한다면 다음 번 산출물은 지금보다 더 나은 모습이 될 겁니다. 마지막으로 기대하는 결과물은 ‘감사의 표시’입니다. 조직에서 일을 한다는 건 혼자 일하는 것이아닌 연결되어 일하는 것을 기본으로 합니다. 일하는 과정에서 도움을 받은 동료가 있다면 그에 대한 감사를 전하는 것은 우리가 연결되어 일을 하는데 있어 매우 중요한 요소입니다. 국내의 HR은 많은 부분에서 ‘시간’이라는 개념을 기반으로 하고 있습니다. 하지만 시간을 측정한다고 해서 그 시간에 비례하여 일의 결과가 좋아지는 것이 아님을, 일을 한다는 건 책상 앞에서 하는 일도 있지만 머리 속에서 발생하는 보이지 않는 기제 역시 중요함을 우리는 알고 있습니다. 다만 이들은 우리가 관찰할 수 없기에 어쩌면 우리는 그 차선책으로 ‘시간’이라는 기준으로 일을 하고 있는 건 아닐까 생각합니다. 처음 사회생활을 시작했을 땐 법적기준으로 토요일 오전까지 근무를 했습니다. 몇 년이 지나고 토요일은 일을 하지 않는 날이 되었고, 몇 년 전에는 1주의 개념을 월요일에서 금요일이 아닌 월요일에서 일요일까지로 확장하면서 자연스레 근무시간을 줄이는 효과를 가져오기도 했습니다. 최근 이와는 반대되는 움직임도 조금은 보였지만 개인적인 생각으로 근무시간의 감소는 일정한 흐름이라는 생각을 합니다. 이미 주 4일이나 4.5일제를 하는 기업들도 종종 눈에 보이고 있기도 하죠. 근무시간이 줄어들더라도 우리가 하는 일의 생산성은 더 높아질 겁니다. 일하는 시간이 감소하더라도 생산성이 유지, 향상되기 위해 우리는 성과라는 조금 더 본질적인 영역을 다루기 위한 노력을 해야 하지 않을까 생각합니다. 그 본질적인 영역으로 제가 생각하는 건 일의 성과입니다. 성과를 관리하기 위해 그 성과를 만드는 시간을 관리하는 것이 아니라 그 성과 자체를 관리하는 것을 말합니다. 인사평가주기에 대한, 기존과는 조금은 다른 관점의 이야기였습니다.[HR, What if?]1. HR, 이러면 어떨까_인사평가_Alignment2. HR, 이러면 어떨까_인사평가_목표 설정하기3.HR, 이러면 어떨까_인사평가_평가주기4. HR, 이러면 어떨까_인사평가_피드백5. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 평가자 오류6. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 역량, 스킬 평가7, 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 우리가 OKR을 실패하는 이유8. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 인사평가와 성과관리9. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – unsung hero10. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 직무평가11. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 리더평가본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.​

2025-09-24 

[HR칼럼] 5. 감정의 엑셀과 급브레이크 사이 나만의 완충단계 만들기 ① [0]

고도의 인간관계 기술, 커뮤니케이션5. 감정의 엑셀과 급브레이크 사이 나만의 완충단계 만들기 ①HR Expert 빅리셋코치 자기인식과 타인인식이 높다고 해도 조직생활에서 자기조절역량이 부족하면 평판에 문제가 생기는 경우가 많습니다. Goleman이 감성지능의 주요 요소로 제시한 자기인식 역량, 자기조절역량, 자기 동기부여, 대인관계 역량, 공감 역량에도 자기조절 역량이 포함되어 있습니다. 저는 살아가면서 겉모습만으로 차분해보인다는 평가를 많이 받습니다. 어느 정도 사실이기는 합니다. 특별한 이슈가 없다면 저는 대체적으로 차분한 사람입니다. 또한 어린 시절부터 스스로에 대한 관대화가 아닌 객관적인 시선으로 보려는 성향이 강한 편이었습니다. 지인들에게 ‘너는 사람 보는 눈이 있는 것 같아’라는 얘기를 종종 들었던 걸 보면 타인인식 또한 내재적으로 갖고 있었다고 생각합니다. 물론 당시에는 자기인식, 타인인식이라는 용어를 알지도 못했지만요. 하지만 고백을 하자면 이런 제가 부족했던 부분이 하나 있었는데 바로 자기조절 역량입니다. 10대 때도, 사회초년생이었던 20대때도 일년에 한두 번 감정의 엑셀을 밟고 고속도로도 아닌 곳에서 시속 100키로 이상으로 달려나가곤 했습니다. 사실 그런 감정표출 이후에도 내가 할 말 다하고 감정을 폭발시킨 것에 대한 후회보다는 스스로 옳았다는 생각과 후련함이 더 강했습니다. 상대방이 지나치게 선을 넘는다거나 정말 불합리한 상황이라는 판단이 들면 상대방의 위치나 직급 또는 상황 등에 관계없이 의도적으로 나의 의견과 감정을 그대로 표출했습니다. ‘만약 지금의 내가 그때로 돌아간다면 나는 과연 그 상황을 참아 넘길 수 있을까?’ 결론만 말하면 대답은 No입니다. 아마 현재의 내가 그때의 상황으로 다시 돌아간다 하더라도 분명히 할 말은 했을 겁니다. 다만 전달하는 방식에는 큰 차이가 있을 겁니다. 전달해야 하는 명확한 사안에 집중하고 불필요한 감정 에너지를 쏟지 않을 만큼 성숙해졌고 현재는 자기조절역량의 중요성을 누구보다도 잘 알고 있으니까요. 감정적으로 크게 폭발했던 게 2008년이 마지막이었으니 벌써 15년의 시간이 흘렀습니다. 그 15년 동안 저에게는 무슨 일이 있었던 걸까요? 계속해서 인식하고, 깨닫고(성찰), 일상에서 적용하는 과정을 오랜 시간 거쳤습니다. 과거형으로 쓰긴 했지만 사실은 여전히 이 과정은 현재 진행형입니다. 사람은 우리가 기대하는 것처럼 개과천선하듯 갑자기 변화하지 않습니다. 오랜 시간에 걸쳐 서서히 변화하는데 어떤 타고난 성향이나 성격이 변한다기보다는 스스로의 감정을 조절하는 역량이 높아지고 불필요한 에너지 낭비를 하지 않을 만큼 현명해지는 것에 가깝습니다. 깨달음을 통한 세련된 사회화 과정이라고 표현하고 싶습니다. 특히나 리더십에 있어서 리더의 자기조절 역량은 너무나도 중요한 부분입니다. 자기조절역량은 역량지표에도 나오는 역량 명이기도 합니다. 2016년 고용노동부 공정인사평가모델이라는 348페이지에 달하는 문서가 있는데 이 중 역량평가 관련 각 지표 중 자기조절 역량의 역량 정의는 다음과 같습니다." 자기조절 역량 "타인의 반대나 적대적인 반응에 직면했을 때, 또는 업무로 인한 스트레스를 경험할 때,부정적인 행동을 취하고 싶은 유혹과 감정을 조절하여 긍정적 시각을 견지하는 역량 이러한 역량이 뛰어난 리더와 같이 일하는 팀원들은 심리적으로 안정감을 느끼게 됩니다. 리더의 위치가 되고 직급과 직위가 높아질수록 책임질 일의 범위는 확대되고 그에 따르는 중압감의 무게는 더욱 무거워집니다. 수시로 누군가의 반대와 갈등, 업무로 인한 스트레스와 직면하게 되는데 그 때마다 리더가 스스로의 감정을 조절하는데 취약함을 보인다면 그 부정적인 에너지는 함께 일하는 사람들에게 그대로 전달됩니다. 갈등과 스트레스를 유발하는 상황 자체가 기본값인 조직에서 매번 그런 상황에 취약한 심리적 반응을 보인다면 주변사람들에게도 또 다른 스트레스 유발 원인이 되고 결국 리더로서의 자질 또한 도마 위에 오르게 됩니다. 조직에서 기본값인 갈등 상황은 언제든 발생할 수 있습니다. 언제 발생할지 예측이 되는 경우도 있지만 예측이 되지 않는 경우가 더 많습니다. 이러한 의견 대립이나 갈등 상황에서는 대개 부정적인 감정이 개입하게 됩니다. 이 때가 가장 중요한 시점인데, 내가 자기조절 역량을 발휘하는지 아닌지의 여부에 따라 상대방과의 갈등이 심화되기도 하고 갈등 해소의 솔루션으로 방향이 전환되기도 합니다. 자기조절 실패로 갑작스럽게 감정의 엑셀을 밟았다가 아뿔싸 하는 마음에 급브레이크를 밟을 때는 이미 늦습니다. 부정적 감정이 개입할 때는 얼른 차선을 변경해 갈등 해소 솔루션 방향으로 틀어야 하는데 그 지점에서 나만의 완충단계를 만드는 것이 큰 도움이 됩니다. 그렇다면 어떻게 감정의 완충단계를 만드는 것이 좋을까요? 정답은 없지만 저의 개인적인 경험을 예로 들자면 분노 대신 전혀 상반된 다른 감정을 의도적으로 사용하는 것이 꽤나 도움이 되었습니다.인사이트를 얻으셨나요?본 칼럼의 저자, '빅리셋코치'에게 직접면담별 프로세스와 Do&Don't 가이드라인을 배워보세요!▶인사팀을 위한 상황 별 원온원 면담 매뉴얼'빅리셋코치'의 교육이 궁금하다면?▶ 기업 브랜딩의시작, 면접관을 위한 인터뷰 Skill-up 과정(채용부터 신입사원 온보딩 인터뷰까지)▶ 직원경험의핵심, 온보딩과 오프보딩의 모든 것▶ 인사팀을위한 상황별 원온원 면담 매뉴얼 [고도의 인간관계 기술, 커뮤니케이션]1. 프롤로그 : 고도의 인간관계 기술, 커뮤니케이션2. 사전적 정의에 이미 답이 있습니다.3. 자기인식과 타인인식 ①4. 자기인식과 타인인식 ②5. 감정의 엑셀과 급브레이크 사이 나만의 완충단계 만들기 ①6. 감정의 엑셀과 급브레이크 사이 나만의 완충단계 만들기 ② 본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.​

2025-09-10 

[HR칼럼] 3. 조직진단, 진단 도구 문항을 만드는 Magic Question [0]

조직진단 실무를 새로 시작하면서 반드시 먼저 알아야 할 핵심 포인트③ 조직진단, 진단 도구 문항을 만드는 Magic QuestionHR Expert Tyler 요즘의 조직문화에 대한 사회적 관심은 이전의 유행과는 다른 조금 더 근본적인 변화가 포함되어 있어서 좀 더 길게 관심이 유지될 것으로 보입니다. 그 이유는, 한 번 바뀐 세대와 개인주의 문화 중심의 사회로 이동하는 사회의 패러다임의 변화가 쉽게 다시 원래의 전체주의 문화 중심의 사회로 돌아가지는 않을 것 같기 때문입니다. 이제 막 기업들에 MZ세대란 단어가 쓰여지기 시작한 몇 해 전만 해도, 많은 회사들에서 팀장이나 차·부장들끼리 저녁 회식을 가면 MZ세대에 대한 비판도 심심치 않게 들을 수 있었습니다. MZ세대가 대관절 무엇이길래 의무는 다 하지 않으며 권리만 찾는 것인지, 조금만 듣기 싫은 이야기를 하면 일단 꼰대로 몰아붙이는지 모르겠다는 불만들은 술자리 단골안주였습니다. 그 중에서 조금 더 온건한 팀장들은 본인의 불편함보다는 구성원 중 MZ세대 비중이 늘어나 모두가 권리만을 외치면 조직의 모양이 어떻게 될지를 걱정한다는 논리를 펴기도 했고, 조금 더 과격하고 어쩌면 더 솔직한 그룹은 응당 가져야 할 책임과 의무를 다하지 않는 사람들에게는 권리를 이야기할 공간을 주지 말아야 한다는 주장을 하기도 했습니다. 일부지만 애초에 조직에 대해 기본적인 헌신이나 협력에 대한 자세가 없는 사람들은 조직에서 채용하지 말아야 한다는 이야기도 있었습니다. 이제는 팀장이나 차·부장들도 이런 현상이 단지 우리 회사의 젊은 사원 일부의 문제가 아니라, 사회구성 비율과 패러다임 자체가 바뀌고 있다는 것을 알고 있습니다. 조직문화에 대한 관심이 단지 커질 뿐 아니라 한동안 길게 주목받을 것으로 예상되다 보니, 역시 먼저 나오는 이야기는 '조직 진단'입니다. 조직의 현재 상태를 진단하여 현황을 분석하는 것이 조직문화를 발전시키기 위해서 가장 선행되어야 할 것임은 상식적으로도 당연해 보이는데, 문제는 이것을 수행해야 할 담당자나 과제를 받은 인사팀에서도 이 문제를 핸들링해 본 경험자나 전문가가 없는 경우가 많다는 점입니다. 혹여 경영진으로부터 조직진단을 최대한 빨리 시행하라는 주문까지 받게 되면, 급한 마음에 특별한 사전 이해 없이 일단 외부전문가나 전문 업체를 먼저 찾는 경우도 허다합니다. 전문가를 찾아 자문을 구하며 공부를 해 나가는 것은 필요하긴 하지만, 그렇더라도 본인이 조직진단의 기초 지식과 실무 프로세스를 스스로 정리해 가면서 이해하는 것이 중요합니다. 다른 업무도 마찬가지이지만 특히 조직진단의 경우 본인의 이해와 공부가 중요한 이유는 조직진단만큼 이해도에 따라 업무 품질의 깊이와 범위가 천차만별로 달라질 수 있는 업무도 드물기 때문입니다. 특히 외부 전문가나 전문 컨설팅 업체와의 협업의 깊이가 달라질 수밖에 없고, 외부 전문가 입장에서도 조직진단에 대해 어느 정도 커뮤니케이션이 가능한 내부 파트너가 있는 편이 일이 훨씬 수월하게 흘러갑니다. 우리 나라의 문맹율은 전 세계적으로도 가장 하위그룹에 속할 정도로 의무교육 체계도 잘 되어 있고 교육열 자체도 높습니다. 고등교육을 받은 사람의 비율도 높죠. 그러다보니 마치 교육업무는 누구나 할 수 있는 것으로 오해되는 경우가 참 많습니다. 일부 경영진이나 현장의 관리자들에게 HRD는, '내가 시간만 있었어도 나서서 할 수 있는, 그냥 아는 것을 가르치면 되는 업무'로 인식되기도 합니다. 반대로 이제 막 HRD를 업무로 시작하는 어떤 사람에게는 세상에 이보다 더 뜬구름 잡는 듯한, 손에 잡히지 않는 현학적인 언어로 점철된 난해한 업무 분야이기도 합니다. 조직진단 도구를 개발하는 일도 마치 교육업무처럼, 너무 쉽게 '그거 그냥 직원들한테 질문지 돌리면 되는 것 아닌가?' 정도로 생각되기도 하고, '너무나도 전문적인 영역이라서 전문가 들만이 손을 댈 수 있는' 고차원적인 업무로 생각되기도 합니다. 조직문화를 발전시키기 위한 첫 걸음은 역시 조직진단을 통해 현황을 정확히 파악하는 일이고, 조직진단의 첫 걸음은 역시 진단도구를 개발하거나 기존의 도구에 문제가 있다면 개선하는 일입니다. 문제는 앞서 말씀드린 대로 이 업무가 지나치게 쉽게 생각되거나, 혹은 너무 어렵게 생각되는 데 있습니다. 물론 진단 도구 개발에 필요한 이론 지식은 통계와도 연관되기 때문에 정밀한 도구를 개발하기 위해서는 대학원에서 연구방법론을 배워야 하고, 지식과 경험이 함께 쌓여야 하는 것은 분명합니다. 다만 조직진단 도구를 개선하기 위한 실무 지식이나, 전문가들과의 원활한 협업을 위해 알아야 할 수준의 도구개발 실무지식과 스킬은, 너무 어렵지도 쉽지도 않은 그 중간 어느 지점에, 한마디로 '배워볼만한' 정도의 지식들입니다. 조직진단 도구를 이해하는 데 있어서 가장 중요한 것은, '일반적인 질문'과 '진단 도구'가 무엇이 다른지를 아는 것입니다. 모든 도구는 '선행 변인' 이라는 이름의 어떤 '원인'을 알아내고자 하는 목적이 있다는 것을 알 필요가 있습니다. 선행 변인은 어떤 일에 영향을 받는 것이 아니라 영향을 주면서 독립되어 있기 때문에 '독립 변수' 라고 부르기도 합니다. 선행 변인에 영향을 받아 변화하는 변수가 후행 변인 또는 종속 변수라고 불리는 것들입니다. 예를 들어 우리 회사에서 직원들이 대체 왜 퇴사하는지 궁금하다면, 퇴사율은 종속 변수, 그 이유에 해당되는 것들인 연봉, 상사와 관계, 회사 문화에 대한 만족도, 복리후생, 제도의 공정성 등등이 선행 변인이 될 수 있습니다. 결국 우리가 근본적으로 궁금한 것은 바로 이러한 여러 요인 들 중에서 무엇이 퇴사에 가장 큰 영향을 주는지입니다. 선행 변인을 X, 종속 변수를 Y라고 부르면, 우리가 중학교 때 배우고 머리 속에서 지워버렸던 1차방정식이 됩니다. 기억을 더듬어 1차 방정식이 Y=aX+b 였고, 이 때 a가 기울기, b가 절편이었다는 것을 떠올려 낸다면, 이 때 중요한 것이 바로 a(기울기)라는 점을 직관적으로 이해할 수 있습니다. 퇴사율이 종속 변수인 Y, 연봉이 선행 변인인 X라고 할 때, 연봉이 1단위만큼 늘어날 때 퇴사율이 얼마나 줄어드는가가 바로 이 기울기입니다. 당연하게도 연봉, 상사 관계, 문화 만족도… 등등 여러 선행 변인들의 그래프 중 가장 이 기울기가 급격한 선행 변인이 종속 변수인 퇴사율에 더 큰 영향을 미친다는 뜻이 될 테니, 퇴사율을 잡기 위해서 해야 할 일의 우선순위를 설정할 수 있게 됩니다. 조직진단은 가장 기본적인 뼈대는 바로 이 Y(종속 변인)=aX (기울기x 선행변수) + b 라고 하는 1차 방정식이며, 이것만 이해해도 기울기 a를 알아내는 것이 진단의 목적이 된다는 것을 직관적으로 알 수 있게 됩니다.모든 양적연구와 조직진단도 아주 근본적으로는 이 1차 방정식에서 크게 벗어나지는 않습니다. 조직 진단 도구를 개발하는데 있어서 먼저 머리 속에 넣어둬야 할 것은 조직진단 도구가 근본적으로는 이 1차 방정식의 구조를 가진다는 점입니다. 위의 예시에서는 퇴사율에 영향을 가장 크게 미치는 것은 그림 3 '성장 가능성'이고 이 문제에 집중하는 것이 효과가 있을 가능성이 높다는 결론을 얻을 수 있습니다. 여기까지 봤을 때, 조직진단 도구를 만들기 전에 가장 먼저 내부에서 정해야 할 것은 '조직진단을 통해 알고자 하는 것이 무엇인지', 즉 종속 변수가 무엇인지를 정하는 일입니다. 상황에 따라 조직 문화의 스타일을 분류하기 위한 진단을 가볍게 할 수도 있습니다만, 결국 조직진단은 관심있는 어떤 결과의 원인이 무엇인지를 숫자로 밝혀내기 위한 과정일 때 조금 더 경영진과 구성원들 모두에게 의미있는 해석을 해낼 수 있다는 점을 감안하면 로 대표되는 조직진단의 근본구조를 먼저 이해하는 것이 중요합니다.진단 도구 Magic Question = '이 (선행)변수가 어떤 행동/행위를 통해 보여지는가?' '질문'을 '도구'로 만드는 스킬은 여러 가지가 있을 수 있겠습니다만, 실무에서 알아야 할 대원칙이자 진단 도구를 검증하는 데에도 쓸 'Magic Question'를 하나면 소개하자면 '이 (선행)변수가 어떤 행동을 통해 보여지는가?'입니다. 예를 들어, 우리 회사에서 관심있는 현상인 종속 변수는 '직원들의 직무에 대한 몰입 정도'이고 이것에 영향을 미치는 선행 변수로 '도전적인 문화'가 있다고 가정한다면, Magic Sentence는 '도전적인 문화를 가진 기업의 사람들은 대체 어떤 행동을 하려나?'가 됩니다. 이 질문을 놓고 고민하다 보면, 도전적인 문화를 가진 기업의 구성원들은 아마도 '누구라 할 것 없이 자발적으로 먼저 나서서 일을 한다고 하지 않을까?' 라던지 '어렵고 불가능해 보이는 일이어도, 실패했을 때 잃는 것보다는 얻을 수 있는 것을 긍정적으로 보는 사람이 많지 않을까?', '누가 시켜서가 아니라 스스로 목표를 할 수 있는 것보다 조금 더 높게 잡는 사람들의 비율이 높지 않을까?' 등등의 생각들을 해볼 수 있게 됩니다. 이렇게 '이 선행변수는 어떤 행동(행위)들로 나타날까?'를 생각하며 떠오르는 질문들을 정제해 나가면 이 선행변수에 대한 진단 도구들이 됩니다. 물론 질문을 조금 더 정교하게 만들기 위해서는 여러 사람이 생각을 모아, 비슷하게 중복되는 문항을 잘 선별해서 정제해 가는 과정이 필요합니다. 이 때 미리 여러 사람의 생각을 모아서 정제해 놓은 것이 '논문'들이고, 관련 논문의 이론적 배경과 어떤 요인을 측정하기 위해 어떤 도구(문항)을 썼는지를 살펴보는 것이 큰 도움이 됩니다. 물론 더욱 정교한 문항을 만들기 위해서는 이후 요인분석이라는 통계 과정을 통해 종속 변인을 측정하는데 적합한 문항을 선별해 내는 작업도 필요하고, 적합한 질문의 여러 가지 원칙들에 맞춰 질문도 검토해 나가야 하지만, 그래도 역시 가장 큰 원칙이자 진단 도구 문항의 기본 원리는 이 선행 변수가 어떤 행동/행위를 통해서 측정될 수 있는 지를 생각해 보는 일입니다. 진단 도구에 대해서 지나치게 전문적이라고 생각할 필요도 없고, 그냥 일상에서 묻는 편한 질문이라고 생각할 필요도 없습니다. 결과 변수와 그 원인에 해당되는 선행 변수를 알기 위해, 행동/행위로 나타날 수 있는 계획된 질문의 집합이 바로 진단 도구라고만 이해해도 진단 도구를 보는 최소한의 눈이 생기게 되고, 필요하다면 간단한 진단 도구를 만들어 사용할 수도 있습니다. 본인이 회사에서 정말 문제라고 생각하는 것, 그리고 그것에 영향을 미치는 선행 변인을 어떤 것이라도 예상해보고, 위의 Magic Question과 요령들을 참고하여 5~6가지의 진단 문항으로 만들어 보기만 해도 그동안 봐왔던 진단 도구와 조직 진단 업무에 대한 판단이 조금은 달라져 있을 것입니다.인사이트를 얻으셨나요?본 칼럼의 저자, 'Tyler'와 함께조직진단 도구를 개발하고, 결과 해석 및 활용 방법을 익혀보세요!▶ 조직 진단과 진단 도구 개발 실무 과정 'Tyler'의 교육이 궁금하다면?▶역량진단과 핵심인재육성 기획 실무▶(리더십과 직무교육의) 핵심요소 Case Study 과정▶[기본 과정] 교육과정 기획 및 개발 실무▶성장형 조직으로 변화하는 육성 Flow 설계 과정▶조직 진단과 진단 도구 개발 실무 과정 [조직진단 실무를 새로 시작하면서 반드시 먼저 알아야 할 핵심 포인트]1. 조직진단의 목적과 종류: 우리 회사는 결국 무엇을 알아내고자 하는가?2. 조직진단 툴의 개발방식과 결과분석의 기본 요령3.조직진단, 진단 도구 문항을 만드는 Magic Question4. 조직진단 결과분석을 하기 전에 미리 갖춰야 할 것5. 조직진단, 요령있게 시사점 분석하기 본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다. 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2025-08-27 

[HR칼럼] 2. 인사평가 '목표 설정하기' [0]

HR, What if2. 인사평가 ‘목표 설정하기’HR Expert 아이네이스 개인적으로 인사평가제도가 없는 기업에서 처음 제도를 도입할 때를 포함해 이미 나름 MBO를 하고 있다고 말하는 기업에서도 자주 받았던 질문은 ‘목표를 어떻게 설정해야 할까요?’ 입니다. 지나온 시간 속에 MBO 양식을 처음 만났을 때 제가 마주했던 느낌도 그랬습니다. 개념적으로는 이해하지만 실제 업무에 적용해 문서로 구체화하는 것은 개념적으로 아는 것과는 또 다른 영역이었던 기억입니다.목표는 어떻게 설정해야 할까요? 이 질문에 가장 먼저 떠오르는 단어는 SMART가 아닐까 싶습니다. 많은 분들이 아시는 바와 같이 SMART는 구체적이고 Specific, 측정이 가능하고 Measurable, 행동 지향적이며 Action-oriented, 실현 가능하고 Realistic, 일정한 기간이 정해진 Time-bounded 특성들이 반영된 목표여야 한다는 이야기입니다. 목표 설정에 관한 안내자료에 자주 등장하는 단어이지만, 개인적으로는 목표를 설정할 때 ‘SMART를 활용해’라는 말이 그리 와닿지는 않았습니다. 조금 살펴보면, 만일 목표가 구체적이라면 측정이 가능할 가능성이 높고, 구체성이 가진 특성을 고려할 때 구체적인 목표에 도달하기 위해 무엇을 해야 할지 확인이 용이하므로 실현 가능성도 높아질 겁니다. 많은 경우 기업 혹은 HR이 연간·반기·분기와 같이 기간을 정해주기도 하죠. 이렇게 보면 구성원 개인이 집중해야 하는 단어는 구체성이라 이야기할 수 있습니다.‘구체적’이라는 단어 그러면 우리는 어떤 것을 구체적이라 말할 수 있을까요? 일단 숫자로 표기되는 경우를 생각해볼 수 있을 겁니다. 매출액 100억, 영업이익 10억, 신규고객 유입률 ○○%이상, ARPU ○○○원 이상 등의 목표들은 ‘구체적’입니다. 이들은 보기에 ‘구체적’인 것처럼 보입니다. 하지만 자세히 보면 ‘구체적이지 않을’ 수도 있습니다. 예를 들어 매출액 100억을 생각해보면 매출 계약 발생시점, 계산서 발행 시점 등과 같이 세부 기준에 따라 그 판단이 달라질 수 있을 겁니다. 그 목표 달성 여부에 대한 ‘다른 해석’이 존재함을 말합니다. 이 경우 우리는 매출액 100억원을 ‘구체화적이다’라고 말할 수 있기 위해 100억원이라는 숫자에 부가적인 설명을 추가해볼 수 있을 겁니다. 예를 들면 “2023년 12월 31일 기준 손익계산서 상 매출 금액”과 같이 말이죠. ‘구체적’이라는 단어는 ‘다른 해석의 여지가 없는 상태’를 말합니다. 매출액 100억원은 다른 해석의 여지가 있지만 “2023년 12월 31일 기준 손익계산서 상 매출금액”은 다른 해석의 여지가 없습니다.다른 해석의 여지가 없다는 표현 다른 해석의 여지가 없다는 표현을 인사평가제도를 고민하는 분들이라면 어디선가 한 번은 들어보셨으리라 생각합니다. 바로 OKR에 대한 이야기입니다. OKR을 설명할 때 O와 KR은 다음과 같이 정의됩니다. Where do I want to go? This answer provides the objective.How will I pace myself to see if I am getting there? This answer provides the milestones, or key result. ‘목표는 어디로 가고자 하는가 ’에 대한 답을, 핵심결과는 ‘그래서 우리가 그곳에 도착했는지 무엇으로 알 수 있는가’를 말합니다. 이중 O는 추상적이고 개념적인 특성을, KR은 구체적이어서 그래서 이견이 없는 상태를 의미합니다. 앞서 우리는 ‘목표’라는 단어를 사용했지만 실제 우리가 사용해왔던 ‘목표’는 O와 KR 중 KR과 같은 의미라 말할 수 있습니다.목표가 아닌 KR을 설정하기 「알쓸신잡」이라는 TV프로그램에 패널로 나왔던 ‘법의학자 이호’라는 분이 있습니다. 그분은 다른 패널들과의 대화 과정에서 종종 단어의 어원을 설명했습니다. 우리가 무심코 알고 있다고 생각했단 단어들에 대해 제대로 이해할 수 있는 기회를 제공해주셨죠. 기억에 남는 예로, ‘플라톤’이 있습니다. 플라톤의 본명은 아리스토클래스인데, 당대의 레슬링 선수였던 그의 어깨가 넓어서 “어깨가 플랫flat하다”는 의미에서 플라톤으로 불리었다는 이야기였습니다. 당대 최고의 철학자 중 한 분을 이야기하며 우리는 “떡대”라고 부르고 있다는 것이죠. 아리스토클래스를 플라톤이라고 알고 있던 것처럼 MBO라는 단어를 다 안다고 생각했지만 사실은 모르고 있었음을 경험한 적이 있습니다. 대학 시절부터 들어왔지만 정작 스스로의 목표를 작성해야 하는 순간에 머뭇거린 적이 종종 있었죠. 우리가 자주 사용하는 익숙하고 그리 어려워 보이지 않는 단어인 ‘목표’에 대해 다 안다고 생각하면서 오랜 시간이 지났습니다. 그래서 어느 순간 목표라는 단어가 상황에 따라 그 표면적 의미만으로 사용된 것은 아닐까 생각합니다. 목표와 산출물, 그리고 OKR OKR을 처음 만났을 때 제가 마주한 감정은 ‘반가움’이었습니다. 정리되지 않은 채 사용되어 왔던 개념들이 정리가 되는 순간이었습니다. 그래서 OKR이 가진 단순함의 힘을 믿고 있기도 합니다. 인사평가제도에 있어 목표라는 단어는 지나온 시간에도, 그리고 앞으로의 시간에도 아마도 계속 그리고 자주 사용되는 단어로 남으리라 생각합니다. 그래서 더욱 지금 시점에 ‘목표’라는 단어의 의미에 대해 생각해볼 필요가 있다고 생각합니다. 다양한 시공간 속에서 목표라는 단어를 사용하면서 그 일관성을 확보할 수 있도록 도와줄 수 있을 겁니다.[HR, What if?]1. HR, 이러면 어떨까_인사평가_Alignment2.HR, 이러면 어떨까_인사평가_목표 설정하기3. HR, 이러면 어떨까_인사평가_평가주기4. HR, 이러면 어떨까_인사평가_피드백5. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 평가자 오류6. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 역량, 스킬 평가7, 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 우리가 OKR을 실패하는 이유8. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 인사평가와 성과관리9. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – unsung hero10. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 직무평가11. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 리더평가본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.​

2025-08-13 

[HR칼럼] 4. 자기인식과 타인인식 ② [0]

고도의 인간관계 기술, 커뮤니케이션4. 자기인식과 타인인식 ② HR Expert 빅리셋코치 이 전 내용에서 자신과 타인에 대한 이해도를 높이는 자기인식 모델로 ‘조하리의 창(The Johari Window)’을 소개하면서 자기인식을 높이는 것의 중요성을 강조했습니다. 그렇다면 인간관계에서 자기인식은 왜 그렇게나 중요한 걸까요? 결론적으로 말하면 자기인식이 필연적으로 타인인식과 연결되기 때문입니다. 순서를 따지자면 자기인식이 높아야 타인에 대한 수용성 또한 높아집니다. 자기인식이 낮은데 타인인식이 높은 경우는 없습니다. 코칭을 하다보면 고객이 ‘상사가 저에게 이런 저런 지적과 조언을 했는데 그 내용이 본인한테도 해당된다는 걸 모른다는 게 더 신기하다’라는 얘기를 할 때가 있습니다. 실제 제가 직장을 다니며 경험한 리더 분들 중에서도 구성원에 대한 불만을 저에게 토로하는데 그 불만 내용이 본인에게도 해당된다는 걸 모르고 있구나 하는 생각이 들 때가 종종 있었습니다. 다른 사람의 고쳐야 할 점이나 부족한 점은 잘 보면서 스스로가 갖고 있는 비슷한 단점은 보지 못한다? 과연 그 리더의 구성원에 대한 판단과 평가가 객관적이고 정확한 걸까요? 사실은 주관적일 확률이 높습니다. 무언가를 판단할 때는 어떤 한 단면만을 보는 것이 아니라 여러 상황과 환경적인 부분까지 고려해 입체적으로 바라봐야 하는데 자기인식이 낮다는 건 자기자신에 대해서조차 객관적으로 인식하는 역량이 떨어진다는 걸 의미합니다. 그런 사람이 바라보는 타인과 외부세계에 대한 판단을 어떻게 신뢰할 수 있을까요? 커뮤니케이션이 고도의 인간관계 기술인 이유는 [자기인식 - 타인인식 - 시스템 사고]를 통한 통합적인 관점을 바탕으로 서로간의 피드백이라는 메시지 교환이 일방향이 아닌 순환적으로 일어나는 과정이기 때문입니다. 커뮤니케이션 내용을 다룰 때 일방향이 아닌 쌍방향 소통이 되어야 한다고 강조하는 걸 많이 들어 보셨을 겁니다. 일방향이 아닌 쌍방향이 되기 위해서는 어떤 부분에 집중해야 할까요? 단일하거나 제한된 세계관을 가진 사람들은 그 렌즈를 통해서만 세상을 단편적으로 바라봅니다. 하지만 커뮤니케이션은 다양한 사람들을 대상으로 하며 그 사람이 속한 환경적인 요인의 영향까지 고려해야 하므로 [자기인식 - 타인인식 - 시스템 사고]를 통한 통합적 판단역량이 필요합니다. 또한 커뮤니케이션은 미리 안건을 정해서 진행한다고 해도 현장에서 어떤 방향으로 나아갈지 정확한 예측이 어려운 비선형적 과정입니다. 직선이 아닌 곡선의 비선형적 과정이기에 피드백을 통해 새로운 메시지의 인풋과 아웃풋이 과정 중에 지속적으로 발생합니다. 단지 안건에 맞춰 준비하고 분석한 자료를 바탕으로 한 내용을 상대방에게 일방적으로 전달만 했다면 그건 커뮤니케이션이 아니라 그냥 내용 전달 혹은 보고에 불과합니다. 커뮤니케이션은 대상이 있어야 하고 그 대상과 피드백을 통해 서로간의 메시지를 주고받는 과정이 있어야 합니다. 일방향이 아닌 쌍방향이기 때문에 타인인식이 필요하고 타인인식이 높으려면 자기인식이 높아야 합니다. 타인인식을 높이기 위해서는 어떤 한 단면만을 보고 직선적으로 판단하는 게 아니라 연결된 여러가지 상황을 고려해 판단하는 비선형적 사고가 필요합니다. 우리가 잘 알고 있는 시스템 이론 모델처럼 말입니다. 각각의 부분과 그 부분적인 요소들 간 연결성 그리고 이 모든 걸 둘러싼 더 큰 환경적인 요인까지 고려해야 가장 작은 단위인 부분들에 대한 이해도도 더욱 높아집니다.커뮤니케이션을 위해 활용할 수 있는 방법론, 구조화된 프로세스, 가이드라인, 벤치마킹 사례나 기업예시 등 뭔가 금방이라도 현업에 적용 가능할 것 같은 실용적인 내용을 교육이나 강의를 통해 배우고 현업으로 돌아가 적용해도 실효성이 일시적이거나 단편적인 이유가 바로 이러한 커뮤니케이션의 특성 때문입니다. 고도의 인간관계 기술이 필요한 비선형적 과정인데 우리가 교육이나 강의를 통해 주로 전달받는 내용은 구조화된 특정 상황, 제한적으로 다룰 수밖에 없는 특정 케이스, 대표성을 갖는 성향의 대상을 바탕으로 선형적으로 구조화된 프로세스에 맞춰진 내용이기 때문입니다. 실제 커뮤니케이션 현장에서는 선형적으로 구조화된 프로세스에 해당되지 않는 예측 불가한 상황들이 더 많이 발생합니다. 방법론이나 구조화된 프로세스가 의미 없다는 것이 결코 아닙니다. 분명히 알아야 하고 필요한 부분입니다. 다만 오랜 시간에 걸쳐 지속적으로 중요성을 인식하고 갖추어야 할 [자기인식 - 타인인식 - 시스템 사고]를 통한 통합적 판단 역량을 등한시한 채 그 외의 방법론이나 구조화된 프로세스에만 에너지를 쏟는 건 무의미합니다. 본질적인 변화와 성장을 통한 커뮤니케이션 역량 향상을 이끌어내려면 본질적인 부분에 대한 고민 + 현업 적용 가능한 실용적인 방법론이나 지식이 병행되어야 합니다. [부분적인 구성요소들 - 그 구성요소들 간의 연결성 - 외부세계]라는 환경적인 요인까지 고려한 통합적인 사고력을 키우면 다양한 상황에서 어떻게 커뮤니케이션해야 하는지에 대한 빠른 판단과 의사결정을 할 수 있습니다. 하지만 뭔가 막연하고 갈 길이 멀게만 느껴진다는 것을 저 또한 잘 알고 있습니다. 그래서 커뮤니케이션 역량 향상을 위한 첫 단계로 자기인식을 높이는 것의 중요성을 강조하는 겁니다. 자기인식을 높여야 순차적으로 타인인식이 높아지고 타인에 대한 수용성이 높아지면 이 전에는 보이지 않았던 부분까지 확장적으로 바라보게 됩니다. 눈에 보이는 단면이 아닌 보이지 않는 입체적인 면까지 보이기 시작합니다.인사이트를 얻으셨나요?본 칼럼의 저자, '빅리셋코치'에게 직접면담별 프로세스와 Do&Don't 가이드라인을 배워보세요!▶ 인사팀을 위한 상황 별 원온원 면담 매뉴얼 '빅리셋코치'의 교육이 궁금하다면?▶ 기업 브랜딩의 시작,면접관을 위한 인터뷰 Skill-up 과정▶ 인사팀을 위한 상황 별 원온원 면담 매뉴얼▶ 직원경험의 핵심, 온보딩과오프보딩의 모든 것[고도의 인간관계 기술, 커뮤니케이션]1. 프롤로그 : 고도의 인간관계 기술, 커뮤니케이션2. 사전적 정의에 이미 답이 있습니다.3. 자기인식과 타인인식 ①4. 자기인식과 타인인식 ②5. 감정의 엑셀과 급브레이크 사이 나만의 완충단계 만들기 ①6. 감정의 엑셀과 급브레이크 사이 나만의 완충단계 만들기 ② 본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.​

2025-07-30 

[HR칼럼] 2. 조직진단 툴의 개발방식과 결과분석의 기본 요령 [0]

조직진단 실무를 새로 시작하면서 반드시 먼저 알아야 할 핵심 포인트② 조직진단 툴의 개발방식과 결과분석의 기본 요령HR Expert Tyler [조직진단 툴의 개발방식] 목적이 어느정도 정해졌다면, 진단툴을 어떻게 개발할 것인지 정할 필요가 있습니다. 어떤 도구를 이용해서 조직진단을 실행할 것이냐의 문제인데, 진단툴을 개발 방식은 크게 두 종류로 나눌 수 있습니다. 기성 진단툴은 이미 만들어져 있는 조직진단 툴을 도입하는 것입니다. 이 경우 비교군과의 평균값(norm)과의 비교가 가능하다는 것이 가장 큰 장점입니다. 직관적이고 강력한 시사점을 얻을 수 있으며, 무엇을 못하고 잘하고 있는지 비교적 쉽게 알 수 있습니다. 다만 기성 진단툴 중에서도 글로벌에서 통용되는 진단툴은 아무래도 비용이 적지 않게 들어갑니다. 또한 글로벌 평균이 과연 우리 회사 수준에 유용한 시사점을 주는 것인지도 고민해봐야 합니다. 우리 회사가 이미 글로벌 평균에 근접한 수준이라면 유용하겠으나, 현실적으로 지나치게 큰 차이가 있다면 단지 방향성만을 얻게 될 수도 있습니다. 그렇지만 글로벌 몇만명 이상의 샘플과 평균값을 비교한다는 것은 여전히 매력적이기도 하고 그만큼 많은 사람이 진단툴을 사용했다는 점에서 신뢰도·타당도가 높을 수 있습니다. 국내에서 만들어진 진단툴은 대체적으로 로열티를 적게 내기 때문에 비용이 상대적으로 적게 들 수 있습니다. 국내 비교군과의 평균값(norm) 비교가 우리 현실에 더 잘 맞을 수도 있고 조금 더 구체적이거나 근거리의 목표를 제시해 줄 수도 있습니다. 여러 장점이 있을 수 있으나 다만 어느 정도 검증된 툴인지, 비교균이 그래도 최소 몇백명 이상의 평균값이 있는지 등을 살펴봐야 합니다. 단순히 어떤 전문가나 컨설팅사가 자체 보유한 진단 툴이라는 설명은 다소 신뢰롭지 못할 수 있습니다. 만든 과정까지는 아니더라도 진단툴이 얼마나 사용되었는지, 어떤 이론이나 백그라운드가 있는지, 만든 사람들의 자격/학력/경험 등은 어떠한지 등은 살펴볼 필요가 있습니다. 글로벌 혹은 국내 진단툴 모두 기성 툴들은 대체로 구조를 수정하거나 문항을 일부 바꾸거나 할 수가 없습니다. 그렇게 되면 평균(Norm)값과 비교를 할 수가 없기 되기 때문이기도 하고, 특히 글로벌 진단툴의 경우 국내에서 판권을 사서 제공할 때 수정 금지 조항이 있기 때문이기도 합니다. 진단툴을 직접 개발할 수도 있습니다. 진단툴을 직접 개발하면 회사에서 진단하고자 하는 것을 직접 재어볼 수 있는 장점이 있습니다. 불필요한 문항 없이 말 그대로 맞춤 양복처럼 우리 회사에 필요한 문항들만으로 진단툴을 구성할 수 있습니다. 다만 당연하게도 직접 만든 문항이기 때문에 다른 비교균의 평균값(norm)이 없습니다. 따라서 이 경우 기본적으로는 전체 항목 평균과의 비교를 하고, 나아가 회귀분석을 통해 원인과 결과를 알아내는 방식으로 접근하는 것이 좋습니다. [결과 분석의 기본 요령] 또 우리가 알아둘 것은 조직진단의 결과분석이 어떻게 이뤄지는지에 대한 것입니다. 결국 조직진단은 결과를 분석하여 어떤 시사점을 얻고자 하는 일이기 때문입니다. 가장 기초적인 결과 분석은 문항들의 평균과 각 문항의 점수를 비교하는 것입니다. 다만 이것만으로는 아무래도 시사점이 빈약할 수밖에 없습니다. 예를 들어 여러 문항의 평균값이 100점 만점에 61점이라고 할 때, 이 점수가 높은지, 낮은지 자체를 비교할 대상이 없기 때문에 61점이라는 평균과 세부 문항들과의 비교도 높은지, 낮은지를 쉽게 알기 어렵습니다. 부득이하게 문항 평균과의 비교만 가능한 상황이라면, 긍정응답률과 편차분석을 통해 보완할 수는 있습니다. 긍정응답률은 문항마다 긍정적으로 응답한 사람의 비율을 분석하는 것입니다. 예를 들어 5점 척도로 진단을 했을 때 4점과 5점으로 응답한 사람들은 긍정적으로 응답한 사람들의 비율이 됩니다. 또한 편차는 똑같은 5점 만점에 4.5점이라도 편차가 많은 경우와 대부분의 사람이 4.5점으로 응답한 것은 결과의 가치가 다르다고 할 수 있습니다. 이런 정보로 다소의 보완을 할 수는 있습니다. 다만 역시 Norm 값과의 비교보다는 강력하지도, 직관적이지도 않습니다. Norm 값과 각 요인을 비교하면 각 요인별로 잘하고 있는지, 못하고 있는지를 비교적 직관적으로 이해할 수 있어 유용합니다. 물론 비교집단이 신뢰로운지, 비교 자체가 의미가 있는 집단인지 등을 검토해야 하지만 기본적으로 Norm 값이 있는 진단툴이라면 적지 않은 수의 사람들이 동일한 진단툴을 사용했다는 의미이므로 진단툴 자체는 믿을 만하다는 가능성이 높습니다. 결과를 경영진이나 다른 부서에게 설득하기에도 유리한 점이 많습니다. 반면 예를 들어 핵심가치에 기반하여 진단툴을 개발하는 등, 처음부터 우리 회사만의 진단툴을 만들어야 하는 상황이라면 애초에 Norm 값이 존재하지 않습니다. 이 경우에는 문항 평균과의 비교만 하기 보다는 회귀분석까지 하는 것이 좋습니다. 회귀분석은 어떤 결과가 무엇으로부터 나오는지 인과관계를 알아내는 통계기법입니다. 예를 들어 우리 회사 사람들이 핵심가치를 얼마나 준수하고 있는지를 알아본다고 하면 이게 결과(종속변인) 입니다. 문항을 어떻게 구성하든지 간에 100점 만점에 몇 점 형태로 표현할 수 있습니다. 반면 예를 들어 핵심가치 중 하나가 '열정'이라고 할 때, 급여 수준, 상사와의 관계, 근무시간에 대한 만족도 등등 여러 변인 중에서 어떤 것이며 얼마만큼 열정에 영향을 미치는지를 알아본다고 하면 이 변인들이 바로 원인(선행 변인)들입니다. Norm 값과의 비교가 없이도 우리 회사에서 가장 관심이 있는 결과값이 어느정도 수준이며, 이 결과에 영향을 미치는 것이 무엇인지를 알아낼 수 있어 기성 진단툴을 사용하는 것보다도 어떤 면에서는 더욱 강력한 결과값을 얻을 수 있습니다. 다만 회귀분석이 잘 되려면 애초에 진단툴을 잘 만들어야 합니다. 어떤 이론이나 백그라운드가 전혀 없거나, 명확하게 요인분석이 되어 있지 않은 진단툴이라면 원인과 결과에 대한 분석이 이뤄지지 않을 가능성이 높습니다.조직진단은 조직문화나 조직개발을 하는데 있어서 가장 먼저 고려해야 할 기본적인 업무인 것은 분명합니다. 다만 기본적인 개념과 구조를 이해하지 않은 상태에서 여러 외부 전문가를 만나고 자료를 찾아 공부를 하다 보면 오히려 혼란에 빠져 버리는 경우도 상당히 많습니다. 물론 조직 진단툴을 만들고 세밀하게 분석해 나가는 데에는 전문적인 지식이 필요할 수 있지만, 조직진단을 업무로서 제대로 해 나가고, 외부 전문가와 협업해 나가기 위해 실무적으로 알아야 할 지식은 생각보다는 단순합니다. 조직진단의 종류를 이해하여 진단 목적을 구체화하고, 진단툴을 도입하거나 개발할지를 결정하고, 조직진단 결과를 분석하는 기본적인 방법을 먼저 이해하는 것만으로도 조직진단 실무를 조금 더 체계적으로 해 나가실 수 있고, 외부 전문가들과의 협업과 판단도 훨씬 수월해질 것입니다. 인사이트를 얻으셨나요?본 칼럼의 저자, 'Tyler'와 함께조직진단 도구를 개발하고, 결과 해석 및 활용 방법을 익혀보세요!▶ 조직 진단과 진단 도구 개발 실무 과정'Tyler'의 교육이 궁금하다면?▶ 성장형 조직으로 변화하는 육성 Flow 설계 과정▶ [기본 과정] 교육과정 기획 및 개발 실무▶ 역량진단과 핵심인재육성 기획 실무▶ (리더십과 직무교육의) 핵심요소 Case Study 과정▶ 조직 진단과 진단 도구 개발 실무 과정 [조직진단 실무를 새로 시작하면서 반드시 먼저 알아야 할 핵심 포인트]1. 조직진단의 목적과 종류: 우리 회사는 결국 무엇을 알아내고자 하는가?2. 조직진단 툴의 개발방식과 결과분석의 기본 요령3. 조직진단, 진단 도구 문항을 만드는 Magic Question4. 조직진단 결과분석을 하기 전에 미리 갖춰야 할 것5. 조직진단, 요령있게 시사점 분석하기 본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.​

2025-07-16 

[HR칼럼] 1. 인사평가 Alignment [0]

HR, What if? 1. HR, 이러면 어떨까_인사평가 AlignmentHR Expert 아이네이스 개인적으로 한번씩 찾아보는 TED 영상이 있습니다. 랜달 먼로 Randall Munroe 의 《Comics that ask “What if?”》라는 영상인데요. 이 내용은 「위험한 과학책」이라는 제목으로 국내에도 번역본이 있습니다. 사실 오늘날 HR을 포함한 다양한 일들에도 “What if?” 즉 “이러면 어떨까?”라는 생각이 필요하다는 생각을 하고 있습니다. 이 질문을 통해 우리는 우리가 만나본 적 없는 경험에 대해 생각하게 되고 그 과정에서 우리의 삶과 사람들에게 도움이 되는 새로운 생각, 가치들을 만날 수 있으리라 생각하고 있습니다. HR이라는 일을 오래 해왔지만 HR은 다른 이들에게 변화의 중요성을 이야기하면서도 정작 HR 자신은 변화에 매우 보수적으로 움직여 왔다는 생각을 하고 있습니다. 1에 1을 더하면 2가 되고, 2를 더하면 3이 될 거라는 예측은 쉽게 할 수 있지만 제도에 변화를 주었을 때 사람들의 반응은 예측이 어렵고, 어쩌면 우리는 굳이 긁어 부스럼 만들 필요는 없다는 생각을 하고 있었을지도 모릅니다. 이러한 생각은 특히 인사 평가 제도에서 더욱 강하게 작동했으리라 생각합니다. 인사평가제도는 그 자체로 구성원들에게 직접적이고 강한 메시지를 전달할 수 있으니까요. 그 어떤 제도들보다 변화를 시도하기가 어렵지 않았을까 생각합니다. 그래서 인사평가제도에 대해 ‘이러면 어떨까?’라는 질문을 던지고 나름의 답을 이야기해보려 합니다. 단순히 ‘이러면 어떨까?’가 아니라 ‘실무차원에서 이렇게도 가능합니다’까지 이야기드리는 것을 목표로 합니다. 그럼 이야기를 시작합니다.「HR, What if?」의 첫 번째 주제는 Alignment라는 단어입니다. Alignment, 우리말로 ‘정렬’이라고 부르기도 합니다. 기업(Corporate)-부서(Division)-구성원/개인(Individual)이 하나로 정렬되어 유기적으로 연결되어야 함을 말하며, 인사평가에서는 각 수준(기업, 부서, 개인 수준)에서의 목표가 연결되도록 함으로써 이를 맞추는 노력을 해왔습니다. 모 기업은 개인 수준의 목표 설정 양식에 상위조직의 목표를 기재하여 구성원 개인의 목표가 상위조직의 어떤 목표와 연결되는지 확인할 수 있게 하기도 했고, 다른 모 기업은 기업·부서 개인 수준으로 목표를 세분화하여 그 연결성을 확보하는 노력을 하기도 했습니다. 물론 개인 경험상 아주 일부이긴 하지만 개인 부서 기업의 순서로 목표를 정렬하는 경우도 있었습니다. Alignment를 확보하는 위와 같은 방식을 유형화하면 Top-down방식, Bottom-up방식으로 이야기해 볼 수 있습니다. 상위목표를 설정하고 이를 개인 수준까지 세분화하는 방식을 우리는 Top-down이라 말합니다. 반대로 개인수준에서 목표를 수렴하여 부서와 기업의 상위조직 목표로 연결하는 방식을 우리는 Bottom-up이라 말할 수 있습니다. 실무적으로 대다수의 기업들은 Alignment 확보를 위하여 Top-down 방식을 주로 활용하고 있습니다. 경영 관점에서 Bottom-up보다는 Top-down방식이 보다 효율적이고 체계적으로 보이는 점도 대다수 기업들이 이러한 모습을 취하게 만드는 요인이기도 합니다. Bottom-up은 Top-down과 달리 구성원들이 스스로 목표를 정하고 이를 부서와 기업수준으로 끌어 올리는 방식을 말합니다. 일부 작은 규모의 기업에서 이와 유사한 방식을 적용하는 걸 본 적이 있지만 개인적으로는 다소 생소한 방식이기도 합니다. Bottom-up방식은 우리가 다양성을 다룰 수 있음을 기본으로 합니다. 다양성을 다룬다는 것은 크게 두 가지 단계로 나누어 볼 수 있습니다. 하나는 다양성을 확산하는 단계입니다. 이 단계에서는 각 개인이 자유롭게 자신의 의견을 개진할 수 있고 그 의견들에 대해 각 개인이 가지고 있는 지식과 논리에 기반한 전문성 이외의 권위/나이의 많고 적음/배경/직책여부 등의 요인들이 개입되지 않아야 합니다. 또, 누군가 다소 황당한 이야기를 했다고 해서 그것에 대해 바로 면박을 주는 등의 행위를 하지 않을 것임을 전제로 합니다. 다양성을 다루는 두 번째 단계는 다양성을 수렴시키는 단계입니다. 이 단계는 앞서 다양성의 확산 단계를 통해 자유롭게 펼쳐진 의견, 생각들을 기업이 가고자 하는 방향으로 정렬시키는 단계입니다. 오늘날의 바람직하다고 말하는 흐름으로 볼 때 Bottom-up 방식은 바람직하다고 할 수 있지만 실현 가능성 관점에서 보면 다소 생소한 방식입니다. 다양성을 다룬다는 것이 기존의 인사평가제도를 경험한 입장에서는 결코 쉬운 일이 아니기 때문입니다. 인사평가제도에 있어 Alignment를 확보하는 방법에서 ‘이러면 어떨까?’라는 질문을 적용해보고 답을 찾아보려 합니다. Top-down과 Bottom-up을 동시에 사용하는 방식으로 말이죠. 이 두 가지 방식을 동시에 사용하기 위해 우리는 ‘직무의 속성’을 활용해보려 합니다. 직무의 속성이라는 말이 어색하실 수 있을 듯 합니다. 개인적으로 HR의 구조를 설명할 때 HR의 구성요소로 조직, 사람, 직무를 이야기하고 이 세 요소들을 활용해 HR의 각 영역들을 설명하고 있습니다. 여기에서 직무가 가지는 속성으로 ‘매개’라는 단어를 이야기합니다. 직무를 매개로 기업과 사람, 사람과 기업이 연결됨을 말합니다. 이 매개라는 속성을 구체화하는 단어는 ‘방향성’입니다. 방향성은 ‘왜 하는가?’라는 질문과 같습니다. 예를 들어 ‘HR은 왜 하는가?’와 같이 표현될 수 있습니다. 이는 OKR의 “O”와도 그 의미를 같이 합니다. “우리는 어디로 가고자 하는가?”라고 말이죠. 이 방향성은 장기적이고 추상적이며 개념적입니다. 직무의 방향성을 정했다면 우리는 그 방향성이 기업의 방향성과 부합하는지 검토하고 개인에게 그 방향성을 제시하여 개인의 목표에 대한 조율을 할 수 있을 겁니다. 직무의 방향성을 활용해 기업과 구성원을 연결시키는 방식이라 할 수 있습니다. 직무 방향성을 기준으로 기업과 개인 목표를 정렬하는 방식을 HR이라는 직무를 예로 기술하면 다음과 같습니다. HR이라는 직무가 있습니다. HR은 그 직무의 목표(방향성)으로 ‘기업과 구성원이 함께 성장하는 환경으로서 HR제도를 설계하고 운영한다’고 정하였다면 여기에서 우리가 다음으로 해야 하는 건 이러한 HR직무의 목표(방향성)이 기업(조직)의 목표(방향성)에 부합하는지 여부를 확인하는 것일 겁니다. 이러한 직무의 목표가 기업의 지속 가능한 성장이라는 목표에 부합한다면 우리는 이 직무의 목표가 적정하다고 할 수 있을 겁니다. 이로서 일단 우리는 직무와 기업의 방향성을 정렬하였습니다. 다음으로 우리는 우리가 정의한 HR직무의 방향성을 달성하기 위한 하위 세부직무에서 해야 하는 일, 할 수 있는 일, 해서는 안 되는 일들을 이야기할 수 있을 겁니다. 예를 들어 기업과 구성원이 함께 성장하기 위해 적합한 환경으로서 최고의 동료를 찾고 선발하는 것을 채용 직무의 목표로 삼을 수 있고 이 목표를 달성하기 위한 활동으로 고용 브랜드를 수립하고, 채용 채널을 다양화하고 지원자들과 소통의 기회를 늘리기 위한 활동들에 대한 action item들을 다양하게 찾아볼 수 있게 됩니다. 인사평가가 단순한 연례행사 혹은 추가적인 업무로 전락하지 않고 기업의 성과라는 가치로 연결되기 위해 인사평가제도는 기업을 구성하는 각 수준들이 하나로 정렬될 수 있도록 설계되어야 합니다. 하지만 이러한 정렬은 자칫 기업 내 다양한 목소리를 제한하는 방식으로 나타날 수도 있고 다양성이 기업의 목표로 온전히 수렴되지 못할 수도 있습니다. 인사평가제도가 단순히 연례행사에 불과한 제도가 아닌 기업과 구성원에 도움이 되는 제도가 되기 위해 우리는 기업의 효율성과 구성원의 다양성을 함께 고려할 수 있는 제도로서 인사평가제도를 고민해야 합니다. 그 고민에 대한 하나의 답으로 목표의 Alignment를 맞추는 방법론으로 직무 속성을 활용하기를 제안드립니다.[HR, What if?]1.HR, 이러면 어떨까_인사평가_Alignment2. HR, 이러면 어떨까_인사평가_목표 설정하기3. HR, 이러면 어떨까_인사평가_평가주기4. HR, 이러면 어떨까_인사평가_피드백5. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 평가자 오류6. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 역량, 스킬 평가7, 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 우리가 OKR을 실패하는 이유8. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 인사평가와 성과관리9. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – unsung hero10. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 직무평가 11. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 리더평가본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.​

2025-07-02