개인적으로 한번씩 찾아보는 TED 영상이 있습니다. 랜달 먼로 Randall Munroe 의 《Comics that ask “What if?”》라는 영상인데요. 이 내용은 「위험한 과학책」이라는 제목으로 국내에도 번역본이 있습니다.

사실 오늘날 HR을 포함한 다양한 일들에도 “What if?” 즉 “이러면 어떨까?”라는 생각이 필요하다는 생각을 하고 있습니다. 이 질문을 통해 우리는 우리가 만나본 적 없는 경험에 대해 생각하게 되고 그 과정에서 우리의 삶과 사람들에게 도움이 되는 새로운 생각, 가치들을 만날 수 있으리라 생각하고 있습니다.

HR이라는 일을 오래 해왔지만 HR은다른 이들에게 변화의 중요성을 이야기하면서도 정작 HR 자신은 변화에 매우 보수적으로 움직여 왔다는 생각을 하고 있습니다. 1에 1을 더하면 2가 되고, 2를 더하면 3이 될 거라는 예측은 쉽게 할 수 있지만 제도에 변화를 주었을 때 사람들의 반응은 예측이 어렵고, 어쩌면 우리는 굳이 긁어 부스럼 만들 필요는 없다는 생각을 하고 있었을지도 모릅니다. 이러한 생각은 특히 인사 평가 제도에서 더욱 강하게 작동했으리라 생각합니다. 인사평가제도는 그 자체로 구성원들에게 직접적이고 강한 메시지를 전달할 수 있으니까요. 그 어떤 제도들보다 변화를 시도하기가 어렵지 않았을까 생각합니다.

그래서 피어랩의 글을 통해 인사평가제도에 대해 ‘이러면 어떨까?’라는 질문을 던지고 나름의 답을 이야기해보려 합니다. 단순히 ‘이러면 어떨까?’가 아니라 ‘실무차원에서 이렇게도 가능합니다’까지 이야기드리는 것을 목표로 합니다. 그럼 이야기를 시작합니다.

「HR, What if?」의 첫 번째 주제는 Alignment라는 단어입니다.

Alignment, 우리말로 ‘정렬’이라고 부르기도 합니다. 기업(Corporate)-부서(Division)-구성원/개인(Individual)이 하나로 정렬되어 유기적으로 연결되어야 함을 말하며, 인사평가에서는 각 수준(기업, 부서, 개인 수준)에서의 목표가 연결되도록 함으로써 이를 맞추는 노력을 해왔습니다. 모 기업은 개인 수준의 목표 설정 양식에 상위조직의 목표를 기재하여 구성원 개인의 목표가 상위조직의 어떤 목표와 연결되는지 확인할 수 있게 하기도 했고, 다른 모 기업은 기업·부서 개인 수준으로 목표를 세분화하여 그 연결성을 확보하는 노력을 하기도 했습니다. 물론 개인 경험상 아주 일부이긴 하지만 개인 부서 기업의 순서로 목표를 정렬하는 경우도 있었습니다.

Alignment를 확보하는 위와 같은 방식을 유형화하면 Top-down방식, Bottom-up방식으로 이야기해 볼 수 있습니다. 상위목표를 설정하고 이를 개인 수준까지 세분화하는 방식을 우리는 Top-down이라 말합니다. 반대로 개인수준에서 목표를 수렴하여 부서와 기업의 상위조직 목표로 연결하는 방식을 우리는 Bottom-up이라 말할 수 있습니다. 실무적으로 대다수의 기업들은 Alignment 확보를 위하여 Top-down 방식을 주로 활용하고 있습니다. 경영 관점에서 Bottom-up보다는 Top-down방식이 보다 효율적이고 체계적으로 보이는 점도 대다수 기업들이 이러한 모습을 취하게 만드는 요인이기도 합니다.

Bottom-up은 Top-down과 달리 구성원들이 스스로 목표를 정하고 이를 부서와 기업수준으로 끌어 올리는 방식을 말합니다. 일부 작은 규모의 기업에서 이와 유사한 방식을 적용하는 걸 본 적이 있지만 개인적으로는 다소 생소한 방식이기도 합니다. Bottom-up방식은 우리가 다양성을 다룰 수 있음을 기본으로 합니다. 다양성을 다룬다는 것은 크게 두 가지 단계로 나누어 볼 수 있습니다. 하나는 다양성을 확산하는 단계입니다. 이 단계에서는 각 개인이 자유롭게 자신의 의견을 개진할 수 있고 그 의견들에 대해 각 개인이 가지고 있는 지식과 논리에 기반한 전문성 이외의 권위/나이의 많고 적음/배경/직책여부 등의 요인들이 개입되지 않아야 합니다. 또, 누군가 다소 황당한 이야기를 했다고 해서 그것에 대해 바로 면박을 주는 등의 행위를 하지 않을 것임을 전제로 합니다. 다양성을 다루는 두 번째 단계는 다양성을 수렴시키는 단계입니다. 이 단계는 앞서 다양성의 확산 단계를 통해 자유롭게 펼쳐진 의견, 생각들을 기업이 가고자 하는 방향으로 정렬시키는 단계입니다.

오늘날의 바람직하다고 말하는 흐름으로 볼 때 Bottom-up 방식은 바람직하다고 할 수 있지만 실현 가능성 관점에서 보면 다소 생소한 방식입니다. 다양성을 다룬다는 것이 기존의 인사평가제도를 경험한 입장에서는 결코 쉬운 일이 아니기 때문입니다.

인사평가제도에 있어 Alignment를 확보하는 방법에서 ‘이러면 어떨까?’라는 질문을 적용해보고 답을 찾아보려 합니다. Top-down과 Bottom-up을 동시에 사용하는 방식으로 말이죠. 이 두 가지 방식을 동시에 사용하기 위해 우리는 ‘직무의 속성’을 활용해보려 합니다.

직무의 속성이라는 말이 어색하실 수 있을 듯 합니다. 개인적으로 HR의 구조를 설명할 때 HR의 구성요소로 조직, 사람, 직무를 이야기하고 이 세 요소들을 활용해 HR의 각 영역들을 설명하고 있습니다. 여기에서 직무가 가지는 속성으로 ‘매개’라는 단어를 이야기합니다. 직무를 매개로 기업과 사람, 사람과 기업이 연결됨을 말합니다. 이 매개라는 속성을 구체화하는 단어는 ‘방향성’입니다. 방향성은 ‘왜 하는가?’라는 질문과 같습니다. 예를 들어 ‘HR은 왜 하는가?’와 같이 표현될 수 있습니다. 이는 OKR의 “O”와도 그 의미를 같이 합니다. “우리는 어디로 가고자 하는가?”라고 말이죠. 이 방향성은 장기적이고 추상적이며 개념적입니다. 직무의 방향성을 정했다면 우리는 그 방향성이 기업의 방향성과 부합하는지 검토하고 개인에게 그 방향성을 제시하여 개인의 목표에 대한 조율을 할 수 있을 겁니다. 직무의 방향성을 활용해 기업과 구성원을 연결시키는 방식이라 할 수 있습니다.

직무 방향성을 기준으로 기업과 개인 목표를 정렬하는 방식을 HR이라는 직무를 예로 기술하면 다음과 같습니다.

HR이라는 직무가 있습니다. HR은 그 직무의 목표(방향성)으로 ‘기업과 구성원이 함께 성장하는 환경으로서 HR제도를 설계하고 운영한다’고 정하였다면 여기에서 우리가 다음으로 해야 하는 건 이러한 HR직무의 목표(방향성)이 기업(조직)의 목표(방향성)에 부합하는지 여부를 확인하는 것일 겁니다. 이러한 직무의 목표가 기업의 지속 가능한 성장이라는 목표에 부합한다면 우리는 이 직무의 목표가 적정하다고 할 수 있을 겁니다. 이로서 일단 우리는 직무와 기업의 방향성을 정렬하였습니다.

다음으로 우리는 우리가 정의한 HR직무의 방향성을 달성하기 위한 하위 세부직무에서 해야 하는 일, 할 수 있는 일, 해서는 안 되는 일들을 이야기할 수 있을 겁니다. 예를 들어 기업과 구성원이 함께 성장하기 위해 적합한 환경으로서 최고의 동료를 찾고 선발하는 것을 채용 직무의 목표로 삼을 수 있고 이 목표를 달성하기 위한 활동으로 고용 브랜드를 수립하고, 채용 채널을 다양화하고 지원자들과 소통의 기회를 늘리기 위한 활동들에 대한 action item들을 다양하게 찾아볼 수 있게 됩니다.

인사평가가 단순한 연례행사 혹은 추가적인 업무로 전락하지 않고 기업의 성과라는 가치로 연결되기 위해 인사평가제도는 기업을 구성하는 각 수준들이 하나로 정렬될 수 있도록 설계되어야 합니다. 하지만 이러한 정렬은 자칫 기업 내 다양한 목소리를 제한하는 방식으로 나타날 수도 있고 다양성이 기업의 목표로 온전히 수렴되지 못할 수도 있습니다. 인사평가제도가 단순히 연례행사에 불과한 제도가 아닌 기업과 구성원에 도움이 되는 제도가 되기 위해 우리는 기업의 효율성과 구성원의 다양성을 함께 고려할 수 있는 제도로서 인사평가제도를 고민해야 합니다. 그 고민에 대한 하나의 답으로 목표의 Alignment를 맞추는 방법론으로 직무 속성을 활용하기를 제안드립니다.