빅리셋코치 - 재테크 보다 수익률 높은 안전자산 '직테크' [0]

'직테크'라는 용어를 처음 들어보았더라도 어디에서 파생된 용어인지 유추하는 건 어렵지 않을 것입니다. 오랜 기간 많은 직장인들의 관심도 상위권을 꾸준히 유지하고 있는 용어인 '재테크'입니다. 어떤 종목에 투자하느냐에 따라 다르겠지만 대부분의 재테크에는 어느 정도의 리스크 감수가 필요합니다. 지난해 부동산, 주식, 코인 등 자산 시장의 수익률 하락 내지는 추락이라는 기사를 자주 접하면서 그런 생각을 하는 분들이 더 많지 않을까 싶습니다. 그런데 꽤 높은 안정적인 수익률이 보장됨에도 불구하고 우리가 놓치고 있는 자산이 하나 있습니다. 그게 바로 '직테크'입니다. '직테크'는 자신의 전문성을 높이고 경력을 꼼꼼하게 관리해 직장인으로서의 몸값을 높이는 것을 뜻합니다. 직테크를 잘 하면 수익률은 물론이고 나의 전문성이라는 지적 자산으로 쌓여 잘만 활용하면 정년 없는 노후 생활에도 큰 도움이 됩니다. 회사마다 다르기는 하겠지만 평균 연 5% 연봉 인상, 승진 시에는 10-15% 인상, 이직 시에도 10-15%이상 몸값이 뜁니다. 어떤 재테크가 이처럼 안정적인 수익률을 보장할 수 있을까요? 나의 경력관리를 잘 하는 것만으로도 안전자산, 지적자산, 100세 시대의 경력 자산이라는 미래에 대한 확실한 보험이 마련됩니다. 그런데 우리는 직장에서의 하루 8시간이라는 이 소중한 자산의 가치를 인식하지 못할 때가 많습니다. 똑같은 8시간을 직장이라는 공간에서 보내더라도 각자가 만들어내는 시간의 가치는 다릅니다. 일과 삶의 균형을 의미하는 '워라밸'의 경우도 두 가지 삶이 모두 중요하기 때문에 균형이 필요하다는 의미이지 두 가지 삶을 정확하게 나누라는 의미가 아닙니다. 우리의 사고 체계와 의식은 연결되어 있으므로 한쪽의 삶이 만족스럽지 못하면 다른 쪽 삶도 영향을 받게 됩니다. 회사에서의 8시간이 무의미하고 스트레스를 받는 상황이면 아무리 여행을 가고 취미 생활로 기분 전환을 한다고 해도 직장에서의 스트레스 상황이 개인의 영역까지 침범할 수밖에 없습니다. 여행을 다녀와 일시적으로 기분전환이 되었다고 해도 어차피 내일 향해야 하는 곳은 또 다시 직장입니다. 100세 시대에는 양쪽 삶이 모두 의미있어야만 합니다. 그러려면 먹고 살기 위한 일이 아니라 나의 지적 자산이라는 전문성을 키우기 위해 직장에서의 8시간을 효과적으로 활용하는 경력관리를 해야 합니다. 어떻게 하면 8시간을 잘 활용할 수 있을까요? 나만의 한 방 만들기 직원 교육 때 제가 자주 했던 말이 있습니다. 이직을 하더라도 '나만의 한 방'을 만든 후에 생각하라는 거였습니다. 나만의 한 방이란 자신이 맡은 직무에 있어서 남과 차별화된 나만의 경쟁력입니다. 경쟁력을 만들지도 못한 채 반복된 이직은 어느 순간 리스크로 돌아온다는 점을 강조했습니다. 사원이나 대리 직급처럼 실무 단계에서는 고만고만한 경력으로도 이직이 용이하지만 과·차장급 이상이 되고 나면 차별화된 그 사람만의 경쟁력이 없으면 이동이 쉽지 않습니다. 마케팅, HR, 영업, 회계 등 해당 직무에 있어 다른 경쟁자들과 비교했을 때 나만의 차별점을 만드는 건 쉬운 일이 아닙니다. 다른 HR전문가들에게는 없는 나만의 한 방은? 기업에 존재하지 않았던 HRD영역 구축, 12년 이상의 사내코치 역할 병행, 직접 사내교육기획 뿐 아니라 사내 강사 역할까지 진행한 경험이라는 세 개의 한 방을 들 수 있습니다. 제가 벌였던 일들은 당시 저의 R&R(Role & Responsibility, 직무 역할과 책임)에는 포함되어 있지 않았습니다. 교육과 육성의 중요성을 인식해 HRD영역을 구축할 수 있었던 데에는 물론 새로 부임한 대표님이 HR을 중요하게 생각하는 분이라는 운도 따랐습니다. 현재 '1인 지식 기업가'인 저에게 이 세 개의 한 방은 가장 중요한 자산입니다. '뭐 하러 그렇게까지 해?'라는 말을 들었던 직무 확장이 지금 저의 비즈니스의 중심이 된 것입니다. 물론 제가 앞날까지 내다보는 똑똑한 경력관리를 했기 때문은 아닙니다. 당시 저의 경력 계획에 조직을 벗어난 직업인으로서의 삶은 포함되어 있지 않았습니다. 직무전환 후 HR을 담당하게 되면서 자발적으로 벌였던 많은 일들은 저의 핵심가치인 '성장'욕구와 연결되어 있음을 나중에야 알게 되었습니다. '기업 구성원의 성장을 기업의 성장과 연결하고 그 과정 중에 나 역시 성장하는 성장의 선순환 고리를 만든다.' 당시 제가 개인적으로 만들었던 저의 '업(業)의 정의'입니다. 직무가 핵심가치를 실현하는 도구가 될 때 일의 의미는 따라옵니다. '구성원과 조직의 성장'과 관련해 많은 고민을 하고 시도를 했는데 돌이켜보면 당시에 제가 했던 시도들은 모두 나의 지식, 전문성, 경험이라는 수면 밑 암묵지(학습과 경험을 통해 나에게 체화되어 있지만 겉으로 드러나지 않는 지식)에 있는 것들을 수면 위 보이는 형식지(명시적으로 알 수 있는 형태로 표출되어 여러 사람에게 전달과 공유가 가능한 지식)로 명시화 하는 작업이었다는 걸 나중에 깨달았습니다. 업무 매뉴얼화, 교육 프로그램 기획 및 PPT제작 & 사내 강의를 통한 전달, 평가 제도 설계 및 문서화 등 새롭게 시도했던 모든 일들이 결국은 나의 지식, 전문성, 경험을 자산화 하는 작업이었던 겁니다. 어떤 직무에 대한 경험이 5년 이상 쌓이게 되면 누구나 전문가가 될 수 있습니다. 다만 진짜 전문가라면 지식과 경험을 자산화 하는 역량이 있어야 합니다. 직장 생활은 나의 직무지식과 전문성, 경험에 대한 자산화 역량을 쌓을 수 있는 최적의 장소입니다. 하지만 자신이 갖고 있는 것을 형식지로 올리는 작업을 하지 않으면 나의 직무 지식과 경험은 단지 암묵지에 저장된 보이지 않는 데이터로만 존재하게 됩니다. 내 안에 존재하고 직무를 수행함에 있어 분명히 활용되지만 가시적인 무엇인가로 보이거나 전달되지는 않습니다. 직테크의 가장 기본은 바로 나의 암묵지에 저장되어 있는 지식과 경험 데이터를 형식지로 올리는 지식 자산화 역량을 키우는 것입니다. 지식 자산화 역량을 키우기 위해 제가 강조하는 것이 하나 있는데, 바로 '크리에이터형 자기계발'을 통해 스스로가 지식 콘텐츠 크리에이터가 되라는 겁니다. 크리에이터형 자기계발? 뭔가 감이 오긴 하는데…정확히 무슨 뜻일까요?-

2023-09-20 

노예하는폴킴 - 인사관리 : 보통 사람 활용하기 [0]

“고급 인재 = 성공?”B2C 제조업을 영위 중인 I사. 지난 10여년간 업계 상위권을 잘 유지하고 있었으나, 최근 업계 경쟁이 가속화 되어가며 시장점유율이 점차 떨어지기 시작했다. 이에 I사의 경영진은 HR관점으로 현재 조직과 인력현황을 진단해보라고 지시했다. 현업의 의견을 종합하여 진단해 본 결과, 현 조직은 기존 일들만을 수행하고 있는 보통 직원들이 대다수로 구성되어 있다고 결론을 내렸다. 이에 HR에서는 새로운 업무를 수행할 수 있는 고급 인재들을 충원하는 것을 제안했다. 결국 I사 경영진은 큰 결심 끝에 막대한 투자를 유치하여 업계에서 내로라하는 소위 고급 인재들을 공격적으로 영입했다. 그런데 1분기가 지난 현재, 예상치 못한 상황이 벌어졌다. 어렵사리 데려온 고급 인재들은 예상대로 새로운 활력과 좋은 성과를 내고 있긴 한데, 지금까지 조직을 맡아오던 보통 직원들은 성과와 의욕이 떨어지고, 심지어 새로 영입된 고급 인재들의 성과에도 부정적인 영양을 미치고 있다. 급기야 오랜 기간 재직했던 보통의 직원들 일부는 퇴사 의사를 밝히며 사직서를 제출했다. HR에서는 현재 이 상황을 경영진에게 어떻게 설명해야 할 지 난감한 상황이다.“보통 인재의 방치가 위험한 이유” 위의 사례가 낯설게 느껴지지 않는 분들이 많을 겁니다. 실제로 대다수의 회사에서 경영진은 한정적인 자원을 이유로 선택과 집중을 고급 인재들에게 지시하고 있습니다. 때문에 실제로 HR에서는 고급 인재들에게 고성과자, High Performer, Key Person 과 같은 수식어를 붙여가며 그들에게 보상 등의 특혜를 주는데 집중하고 있는 것이 현실입니다. 하지만 결론부터 말씀 드리면 이건 순작용보다 부작용이 큰 방식입니다. 환언하면 정작 회사의 가장 큰 버팀목이 되는 보통 인재에 대한 중요성을 간과하고 있다는 이야기 입니다.1)1) 보통 인재(B-Player)에 대한 IT본부장의 생각> 「부자아빠 가난한 아빠(Rich Dad Poor Dad)」로 유명한 ‘로버트 기요사키 Robert Toru Kiyosaki’는 이런 말을 했습니다.“대부분의 우리는 B급 인재에 속한다. 중요한 것은 그것을 알고 인생을 살아가는 것이다.” 여기서 말한 B급인재 즉 보통 인재2)는 회사의 대부분을 구성하고 있는 인재입니다. 그리고 이 글을 읽고 있는 여러분도 언제나 그랬고 언제든 보통 인재일 수 있습니다. 너무도 흔하고 당연한 것으로 여겨지는 이 보통 인재들은 조직 내에서 흔히 낮은 포지션에서 일하게 됩니다. 게다가 적절한 지원과 개발 기회를 제공받지 못한 상황이 장기화 되면서 능력과 역량이 무시됩니다. 결국 이러한 방치로 회사 대부분의 보통 인재들은 갖고 있는 잠재력을 충분히 발휘하지 못하게 됩니다.2) LG경제연구원, 박지원 주간경제 747호> 아울러 고급 인재들에게만 특별한 관심과 혜택이 주어지면 보통 인재들은 자신의 가치가 무시당한다고 느낄 수 있으며 불공평함을 느낄 수 있습니다. 이는 구성원 간의 협력과 긍정적인 관계형성을 어렵게 만들며, 팀의 조화와 성과에도 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 다시 말해 회사의 보통 인재들에 대한 방치는 조직의 잠재력을 잃는 것을 의미하는 동시에 협업과 성장에 부정적인 영향으로 돌아옵니다. “재능 있는 인재들이 있기는 하지만, 세상을 움직이는 데 가장 중요한 것은 열정과 끈기다.” - 디즈니 영화 및 기업 운영 철학에서 유래한 명언 - ‘월트 디즈니 Walt Disney’가 한 말을 통해 우리는 묵묵히 자신의 책임을 다하는 보통 인재들의 중요성을 다시 한 번 생각해볼 수 있습니다. 고급 인재만큼 눈에 띄지 않지만, 이들은 꾸준히 성과를 창출합니다. 무엇보다 이들은 충분히 더 성장할 수 있는 잠재력이 있습니다. 그렇다면 회사는 앞으로 어떤 방식으로 보통 인재를 바라봐야 할까요? “우선 감사와 인정이 필요 (feat. 리더)” 우선 HR이 보통 인재에 대한 인식 개선에 앞장서야 합니다. 보통 인재의 역할은 중요하고 그 역할을 성실하게 수행해주고 있음에 감사하다는 메시지를 지속적으로 전파해야 합니다. 그리고 해당 메시지를 HR이 직접 송출하는 것 보다 더 효과적인 방식이 있습니다. 그것은 바로 CEO를 통해, 혹은 조직의 대표성을 띄는 리더를 통한 방식입니다. 리더를 주요 메신저로 활용하여 보통 인재에게 관심과 감사를 전달하는 방법을 적극 활용해야 합니다. 그리고 리더는 보통 인재들의 성과와 기여에 대해 직접적으로 인식하고 인정하는 것이 중요합니다. 때문에 가능하면 개별 면담을 활용하고, 그게 어렵다면 타운홀을 통해 주기적으로 보통 인재들의 성과를 인정하고 격려함으로써 그들에게 관심을 보여줄 수 있습니다. 우선 리더는 정기적으로 보통 인재들과 개별적인 면담을 진행하여 그들의 성과와 업적에 대한 피드백을 제공합니다. 이는 보통 인재들이 자신의 업무에 대한 인식을 높이고, 개선할 점을 파악하는 데 도움을 줍니다. 또한 리더는 이러한 면담을 통해 보통 인재들의 노력과 업적을 인정하고, 그들에 대한 관심을 보여줄 수 있습니다. 또한 리더는 보통 인재들의 업적을 공적으로 인정하는 기회를 제공해야 합니다. 이는 회사의 내외부에서 보통 인재들의 성과를 인식하고 칭찬할 수 있는 방법을 모색하는 것을 의미합니다. 리더는 회사 내부에서 보통 인재들의 성과를 공유하고, 그들에 대한 감사의 인사말을 직접, 사내 커뮤니케이션 툴, 이메일 등을 통해 인정과 격려의 메시지를 전달할 수 있습니다. 또한 타운홀이나 행사를 통해 보통 인재들의 업적을 알리고 성과를 인정하는 기회를 마련할 수도 있습니다. 리더를 통한 관심과 감사는 보통 인재들이 조직에 대한 소속감과 자부심을 갖게 하고, 더 나은 성과를 이룰 수 있도록 도와줍니다. 리더는 보통 인재들이 기업의 중요한 일원임을 알게 하고, 그들에 대한 관심과 지원을 통해 모든 직원들이 동등하게 발전할 수 있는 기회를 갖도록 해야 합니다. “그리고 성장할 수 있는 비전을 부여 (feat.HR)” 리더들에게 많은 숙제를 부여한 HR이 집중해야 할 일이 있습니다. 바로 보통 인재들에게 성장할 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 이는 추가 교육이나 훈련 프로그램, 프로젝트 참여, 스킬 개발 등을 통해 보통 인재들이 자신의 역량을 향상시킬 수 있는 기회를 제공하는 것을 의미합니다. 리더는 보통 인재들에게 자신의 잠재력을 실현할 수 있는 비전을 제시하고, 그들이 발전할 수 있는 환경과 지원을 제공하여 동기부여를 유지하고 성장을 도모할 수 있습니다. 다음은 보통 인재들의 역량 향상을 위해 HR에서 주로 활용하는 방법 몇 가지를 소개하겠습니다. 기업의 상황에 따라 활용 가능여부가 다르겠지만 가용 예산이 적은 순서대로 나열하겠습니다. 1) 프로젝트 참여 및 리더십 기회 부여보통 인재들에게는 도전적인 프로젝트에 참여하고 리더십 역할을 맡을 수 있는 기회를 부여해야 합니다. 이를 통해 보통 인재들은 새로운 도전과 책임을 경험하며, 자신의 역량을 발휘할 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다. 이러한 경험을 통해 보통 인재들은 성공적으로 업적을 이루고 자신의 역량을 입증할 수 있게 되며, 이는 고급인재로 발전하는데 도움이 될 것입니다. 2) 멘토링 및 코칭 프로그램 운영보통 인재들을 고급 인재로 발전시키기 위해 경험과 지식이 풍부한 멘토나 코치를 배정하는 프로그램을 운영합니다. 이들은 보통 인재들의 성장과 발전을 도와주는 역할을 수행하며, 개별적인 조언과 지도를 제공합니다. 멘토와의 지속적인 상담과 피드백을 통해 보통 인재들은 자신의 역량을 더욱 개발하고, 조직 내에서의 역할을 더욱 효과적으로 수행할 수 있게 됩니다. 3) 개인 맞춤형 교육 및 훈련 프로그램 제공보통 인재들에게는 자신의 역량을 향상시킬 수 있는 교육과 훈련기회를 제공해야 합니다. 이를 위해 기업은 개인별 역량 평가를 실시하고, 이를 바탕으로 개인의 강점과 약점을 파악합니다. 그리고 이를 기반으로 맞춤형 교육과 훈련 프로그램을 개발하여 보통 인재들이 필요한 기술과 지식을 습득하고 성장할 수 있도록 도와줍니다. 물론 이 프로그램을 제대로 진행하기 위해서는 역량 모델링이나 직무분석이 선행되어야 하기 때문에 시간과 예산이 많이 필요한 방식입니다. 기업 차원의 고급 인재에 대한 선택과 집중은 어찌 보면 너무 당연한 태도입니다. 하지만 앞서 짚어본대로 보통 인재들에 대한 방치는 조직의 성과와 발전을 저해할 수 있는 문제를 야기할 수 있습니다. 보통 인재들도 기업의 중요한 자산이고 버팀목입니다. 때문에 HR과 리더는 그들에게 관심과 지원을 제공하여 성장할 수 있는 기회를 주어야 합니다. 화려한 꽃이 피기까지 뿌리와 줄기 잎들이 소리 없이 꾸준히 그 역할을 하고 있었음을 우리는 반드시 기억해야 합니다.-

2023-09-12 

긍알 - 조직 침묵은 왜 위험하고 중요할까? [0]

Q1. 최근 왜 조직 차원의 HR 키워드가 자주 언급이 될까요? HR에서 자주 언급되는 다양한 단어들 중에 개인주의, 집단주의라는 단어를 심심치 않게 들을 수 있습니다. 특히 최근 조직 내 MZ세대들의 등장으로 '개인주의'라는 단어는 더욱 많이 접하게 됩니다. MZ세대들은 디지털화와 모바일화에 의해 변화된 사회적 인프라를 생활에 적용하며 즐기는 세대입니다. 다른 개인 및 집단과의 오프라인 교류 없이 온라인상에서 관계를 유지할 수 있어 개인주의가 MZ세대를 중심으로 요즘 시대의 특징이 되었습니다. 여기에 우리가 예상할 수 없는 외부 환경의 변화도 개인주의 확대를 돕고 있습니다. 현재도 전 세계적으로 어려움을 겪고 있는 코로나로 인해 개인들의 외부 활동과 타인과의 접촉이 급격하게 줄었습니다. 코로나가 한창일 때는 전 세계의 외부 활동이 멈춘 적도 있습니다. 또한 과거에는 없던 황사와 미세먼지 등의 기상 오염으로 인하여 대외 활동을 피하는 개인들이 늘어났습니다. 다른 주체들을 고려할 수 없거나 고려할 필요가 없는 상황들이 벌어지고 있습니다. 회사가 필요로 하는 기능은 세분화되어 있고 매우 다양합니다. 회사가 필요로 하는 전문적인 요소를 모두 갖춘 개인은 없습니다. 그러므로 회사는 많은 개인으로 구성되어 있는 것입니다. 개인들이 다양한 조직을 구성하여 성과를 만들어 내는 이유입니다. 예상하지 못한 환경들이 바뀌고 있지만 요즘도 조직 단위의 결과를 만들어내야 하는 상황은 변함이 없습니다. 조직 내 개인에 대한 관심과 동시에 집단주의와 같이 조직 단위의 관심을 포기할 수 없는 것이 현실입니다. 세상의 다양한 환경이 개인주의를 가속화하는 방향으로 바뀌고 있지만, 모순적으로 동시에 집단의 성질을 가진 회사, 팀, 그룹 등 조직 차원의 고민을 동시에 해야 하는 상황이 더욱 필요한 요즘 시기입니다. Q2. 그럼 조직 차원의 다양한 HR 키워드는 어떤 것이 있을까요? 얼마 전 '정해진 범위에서 벗어난 업무에 대한 시간을 할애하는 것' 또는 '일과 삶을 동일시하는 것'에 대한 것을 포기한 상태를 나타내는 조용한 퇴직(Quiet Quitting)이 화제가 되었습니다. 이 단어는 조직 내 구성원들의 몰입이 깨진 상태로 최근 MZ세대를 중심으로 벌어지고 있는 현상이며, 조직 단위의 현상을 표현하는 대표적인 예입니다. 급격한 환경 변화에서 구성원의 조직 몰입도를 끌어올리기 위한 요소로 주목받고 있는 키워드로 심리적 안전감도 있습니다. 심리적 안전감은 1965년 MIT교수인 '에드거 샤인'과 '웨렌 베니스'에 의해 정의된 개념으로 90년대 '에이미 에드먼슨 교수'에 의해 대중화된 개념입니다. 새로운 환경 변화에도 구성원을 빠르게 적응시키기 위해 필요한 조직 단위의 중요한 개념입니다. 코로나 시대로 발생된 새롭고 예측 불가능한 불안정한 환경 변화로 최근 더욱 관심 갖게 되는 개념입니다. 조직몰입은 1960년대부터 등장한 개념으로, 구성원의 조직에 대한 애착을 나타냅니다. 단순한 책임의식을 넘어 조직의 가치와 목표에 적극적인 태도로 임하는 정도를 나타냅니다. 인사 전문 컨설팅 기관인 '타워스 페린(Towers Perrin)'은 조직 몰입도가 높은 기업이 낮은 기업보다 재무적 성과가 우수하다는 연구 결과를 발표하며 조직몰입의 중요성을 강조하였습니다. 반대로 다양한 연구를 통하여 조직 몰입도가 낮은 조직의 구성원은 상대적으로 번아웃이 잘 발생하거나 높은 이직률을 기록한다는 결과도 발표되었습니다. 개인만큼이나 조직 차원의 몰입도가 얼마나 중요한지 알려주는 중요한 결과입니다. Q3. 왜 조직 침묵이 위험할까요? 위에 언급한 조용한 퇴직, 심리적 안전감, 조직 몰입 등 조직차원의 문제는 눈에 보이지 않는 문제입니다. 전체 조직이 아닌 조직의 일부에서만 발생할 수 있어 단기적으로는 회사에 미치는 영향이 작을 수 있습니다. 하지만 장기적 관점에서는 회사의 존폐와 연결될 수 있는 중요한 문제입니다. 그러므로 조직 차원의 문제가 발생하였을 때는 간과하지 않고 반드시 해결해야 합니다. GE(General Electric)는 전통적으로 프로세스화 된 체계적인 회사 관리를 중요시하는 회사로 유명합니다. 이곳에서 적용하는 문제 해결 프로세스인 PSP(Problem Solving Process) 모델은 아래의 6단계를 통해 구체적인 문제 해결을 진행하고 있습니다. 효과적으로 문제 해결을 하기 위해서는 일반적으로 1단계부터 순차적으로 잘 수행되어야 합니다. 반대로 생각하면 1단계가 이루어지지 않으면 문제 해결은 어렵다는 말과 같습니다. 1단계는 조직 차원의 문제를 인지하고 문제를 알맞게 정의해야 하는 단계입니다. 하지만 문제 자체가 표출되지 않는다거나, 구성원들이 문제 자체를 말하지 않는다면 문제 인식 및 정의가 불가능합니다. 당연히 문제를 해결할 수 없게 되는 최악의 상황이 발생하게 됩니다. 문제를 해결할 수 있는 기회도 없이 조직이 병들어 가게 되는 것입니다. 최종적으로 조직이 죽는 상황이 올 수도 있습니다. 이렇게 조직 관점에서 구성원들이 의견 및 문제점을 표현하지 않는 상태와 정도를 나타내는 개념을 조직 침묵이라고 합니다. 다른 조직 차원 변수를 이해하기 위한 기초적이고 전제와 같은 요소입니다. 어떻게 보면 이번 글에서 언급한 다양한 조직 차원 변수들 중에서 가장 중요한 변수라고 할 수 있습니다. Q4. 왜 그렇게 조직 침묵이 중요할까요? 왜 조직 침묵이 그 어떤 변수들 보다 중요한지 아래와 같이 몇 가지 이유를 더 들어보겠습니다. 첫째, 조직 침묵은 조직 내 문제를 적시에 파악할 수 있는 바로미터의 역할을 하는 것입니다. 옛말에 '호미로 막을 것을 가래로 막는다'라는 말이 있습니다. 일을 미리 처리하지 않다가 나중에 큰 힘을 들이게 된다는 의미의 속담입니다. 조직 침묵의 중요성을 적용하기에도 딱 들어맞는 속담이기도 합니다. 우리는 많은 문제들이 제때 파악되고 미리 조치를 취한다면 생각보다 쉽게 해결할 수 있다는 것을 알고 있습니다. 조직 내 문제에서도 마찬가지입니다. 문제를 빠르게 파악할수록 다양한 해결책이 있으며, 해결하기 위해 투입하는 자원도 효율적 관리할 수 있습니다. 둘째, 조직 전반에 영향을 미치는 조직 문화 차원의 변수로 조직의 체력과 같은 역할을 합니다. 우리 몸의 특정 부위가 아프거나 부상을 당했을 때에 아픈 부위나 부상 부위를 치료하는 동시에, 몸 전체의 면역력을 높이고 체질을 개선하는 처방도 함께 하는 것을 경험한 적이 있습니다. 이러한 조치는 본질적인 개선을 통하여 추후에 있을 부상을 예방하는 목적이 있습니다. 그래서 면역력과 체력과 같은 기본적인 요소들이 매우 중요합니다. 조직 침묵은 조직의 발전을 위해서 개선이 필요한 부분, 문제가 될 부분을 예방하는 목적으로 목소리를 낼 수 있는 조직 체력입니다. 조직의 가장 기본적인 부분과 관련된 부분입니다. 조직 문제가 발생했을 경우 효과적으로 해결하는 방법을 제시하는 의지와 관련이 있습니다. 또한 문제가 발생하지 않도록 사전에 조치하고 의견을 제시하는 의지와도 관련이 있습니다. 셋째, 조직 침묵은 다양한 조직 차원의 변수와 관련성이 높습니다. 대표적으로 번아웃, 조직몰입, 리더십, 이직 의도, 직무 열의 등 다양한 요소들과 관련이 있습니다. 조직 침묵의 개선만으로도 다른 요소들을 동시에 개선할 수 있는 효과가 있습니다. 다른 변수들과 관련성이 높다보니 조직 전체를 범위로 생각하였을 때, 조직 침묵 차원의 개선은 효율적인 문제 해결 방법을 제시할 수 있습니다. 마무리 조직 내에서 개인 차원의 문제만큼 조직 차원의 문제도 동시에 고민되어야 하는 이유에 대해서 생각해 보았습니다. 우리가 제한할 수 없는 외부 환경의 변화는 이러한 필요성을 더욱 강조하고 있습니다. 또한 최근 다양하게 언급되는 다양한 조직 차원의 키워드를 살펴보았습니다. 그중에 가장 바탕이 되는 변수인 조직 침묵이 왜 중요한지에 대해서도 알아보았습니다. 여러분의 조직에도 이미 조직 침묵이 만연하여서 다양한 조직 내 문제를 인지하지 못하고 계실지도 모릅니다. ▶ 우리 조직에 조직 침묵이 발생하고 있는지▶ 조직에 얼마나 퍼져 있는지▶ 어떤 조직에 퍼져있는지▶ 어떻게 개선할 수 있는지 등 위와 같이 다양한 고민에 대한 답을 찾기 위해 조직 침묵에 대한 보다 깊은 이해가 필요합니다. 이러한 목적을 위해 다음 연재부터는 조직 침묵에 대한 세부적인 내용과 다양한 조직 차원의 변수와의 관계들을 순차적으로 파악해 보는 시간들을 갖도록 하겠습니다.-

2023-08-30 

아이네이스 - 조직문화 in HRM [0]

저는 HR이라는 일을 해왔습니다. 만일 누군가 HR을 HRM과 HRD로 구분하여 이야기한다면 제 경험은 HRM에 훨씬 많이 초점을 맞추고 있습니다. 그간 만났던 HRDer들을 떠올려보면, 확실히 활동성이 높은 분들이 많았습니다. 그래서인지 지나온 시간에 조직문화 담당자라고 하면 HRD 경험을 가진 분들이 많았던 듯 합니다. 언젠가 HRM을 하고 있다는 제 대답에 "그러면 조직문화를 다뤄본 적 없는 거네요?"라고 답하는 분을 만난 적도 있습니다. 지금 생각해보면 과거 이러한 조직문화를 바라보는 관점은 오감으로 인지할 수 있는 것으로서 아티팩트(artifact)를 기반으로 조직문화를 보았기 때문이 아닐까 생각합니다. 과거 고성과를 내는 구성원들의 구체적 행동을 고성과 역량으로 정의하고 그러한 행동이 관찰되는 빈도를 기준으로 역량을 측정하려고 했던 시도들과 마찬가지로 말이죠. 돌아보면 이러한 시도는 나름 합리적일 수 있습니다. 보이는 것은 그래도 구체적이고 명확하다고 할 수 있으니까요. The Three Levels of Culture 조직문화를 이야기할 때 우리가 알아야 하는 분이 있습니다. Edgar H. Schein이라는 분이지요. Edgar Schein은 그의 책 「Organizational Culture and Leadership」에서 조직문화를 다음의 세 가지 수준으로 이야기합니다. 1. 아티팩트 (artifacts) 아티팩트가 가지는 가장 중요한 특징은 관찰하기 용이하지만 해석하기가 어렵다는 점입니다. 책은 그 예로 이집트와 마야문명에서의 피라미드를 이야기합니다. 피라미드라는 외형은 동일하지만 그 피라미드에 부여하는 의미는 무덤과 사원으로 서로 달랐다는 이야기입니다. 아티팩트는 관찰할 수 있지만 그 아티팩트가 사람들에게 어떤 의미를 제공하는지에 대해서 아티팩트를 관찰하는 것만으로는 알 수 없음을 의미합니다. HRM을 해온 저에게 '조직문화를 다뤄본 적이 없네요'라고 반문한 분은 아마도 조직문화를 아티팩트 관점에 무게를 둔 분이 아니었을까 생각합니다. 실제 HRDer분들이 조직문화 담당자로 더 많이 보였던 이유도 이와 무관하지는 않을 듯 합니다. 2. 조직이 표방하는 가치 (Espoused Belief and value) 한때 '-way'라는 게 유행했던 적이 있었지요. 저 역시 어느 날 대표님으로부터 모 기업의 '-way'를 우리 것으로 만들어보라는 지시를 받아 제법 고생을 한 적이 있습니다. 조금 더 거슬러 올라가면 대기업의 연수원에 가면 쉽게 찾아볼 수 있다는 성실, 창의, 혁신과 같은 단어들도 여기에 해당한다고 할 수 있습니다. 이들을 우리는 "표방하는 가치"라고 말합니다. 이러한 표방하는 가치는 눈에 보이지만 많은 경우 이들은그냥 좋은 말로 남아 있거나 인사평가 혹은 리더십 평가와 같은 보이는 무언가를 만드는 과정의 재료로 주로 활용되어 왔습니다. 어쩌면 당연한 일이겠지요. 어느 기업도 불성실하고 정직하지 않은 사람이 되자고 말할 곳은 없기 때문입니다. 이 표방하는 가치를 이해하는데 도움이 되는 이야기를 우리는 하나 알고 있습니다. 2001년 파산신청을 했던 미국의 한 기업, '엔론'의 이야기입니다. 엔론은 기업 핵심가치로 '존경, 정직, 대화, 탁월함'이라는 가치를 표방하고 있었지만 우리가 익히 아는 것처럼 엔론은 정직하지 못했고 결국 사회적, 경제적으로 큰 이슈를 일으켰지요. 이를 달리 표현하면 이들이 표방한 가치는 실제 그 기업의 경영진을 포함한 구성원에게 내재화되어 있지 않았다고 말할 수 있습니다. 표방하는 가치는 정직, 존경, 탁월함 등이었지만 실제 그들이 사용한 가치는 포장하고 속이고 손쉽게 돈을 버는 것에 존재했던 셈입니다. 이는 제도이론으로 보면 겉으로 표방하는 가치와 실제 사용하는 가치가 다른 것으로 디커플링(decoupling)으로, 혹은 미국의 경영학자 Chris Agyris가 이야기한 신봉이론(espoused theory)과 사용이론(theory in use)등으로도 설명할 수 있습니다. 이러한 현상을 방지하기 위해 조직문화를 이야기함에 있어 Edgar Schein이 말한 세 번째 수준이 필요합니다. 3. 기본 가정 (basic underlyingassumptions) 기본 가정은 해당 조직 내에서는 너무도 당연하게 여겨지는 것으로, 이것에 대해서 만큼은 변화의 가능성이 거의 없는 것으로 정의됩니다. 예를 들어 좋은 조직문화인지 여부는 논외로 하고 어느 기업은 기업 구성원 아무나 붙잡고 우리 기업에서 가장 중요한 것이 무엇이냐 물어본다고 가정해 봅시다. 대다수가 망설임없이 '성과'라고 말을 한다면, 적어도 우리 기업에서 성과만큼은 제1의 기준이 된다고 할 수 있을 겁니다. 물론 여기에는 해당 조직에서 공통으로 생각하고 있는 '성과의 의미'가 있겠지요. 앞서 표방하는 가치가 신봉이론에 해당한다면 기본가정은 사용이론(theoryin use)라 할 수 있습니다. 이러한 기본 가정은 앞서 살펴본 인공물(artifacts)이나 표방하는 가치(espoused belief andvalue)만으로는 확인하기 어려울 수 있습니다. 예를 들어 해당 조직에 디커플링 현상이 발생하고 있다고 생각하면 해당 조직에서 표방하는 가치와 실제 사용되는 가치 사이에는 괴리가 발생할 겁니다. 우리가 표방하는 가치만 보고 기업을 판단하면 우리는 기업의 현재 상태를 잘못 판단하게 될 것입니다. 소 잃고 외양간 고친다는 말이 있죠. 이미 잘못해놓고 후회해도 소용없다는 의미를 가진 속담입니다. 하지만 기업은 소를 잃었다고 해도 가능성이 있다면 그 가능성을 살려 다시 소를 키울 수 있는 곳으로 만들어야 할 것입니다. 파산이 목적이 아니라 지속가능한 성장을 목표로 한다면 말이죠. 소를 잃은 후 외양간을 고칠 때 현재를 잘못 진단하면 그나마 남아 있던 가능성마저 사라지게 됩니다. 인공물과 표방하는 가치가 실제 기본 가정과 다름을 이해하지 못한다면, 우리는 문제를 해결하기는 커녕 더욱 문제를 만들게 될 것입니다. 그것이 문제가 되었음을 알았을 땐 이미 시간이 지난 상태겠지요. 조직문화 in HRM 인공물과 표방하는 가치, 그리고 기본 가정의 조직문화를 이야기하는 세 가지 수준을 생각해보면 HRM은 이 세 가지 조직문화의 수준을 각각이 아닌 통합적인 관점에서 제시하고 설계하고 운영할 수 있는 가장 좋은 위치에 있는 직무라 생각을 합니다. 물론 제가 HRM을 중심으로 경험을 가지고 있어서라고 할 수도 있겠지만요. 1. 인공물 HRM에 있어 인공물의 대표적인 도구는 '제도 institution'입니다. 우리가 흔히 근태관리제도, 평가제도, 취업규칙, 사규, 보상제도 등으로 이야기하는 것들입니다. 특히 평가와 보상은 그중에서도 중요도가 높은 제도들입니다. 한때 우리가 상당히 열광했던 모 기업의 컬쳐덱(culture deck)의 어딘가에 남겨져 있는 "누가 보상받고 누가 해고되는가"라는 문장을 기억하시나요? 협력이 중요하다고 말하면서 평가제도는 경쟁을 부추기고 있고, 공정한 평가를 하겠다고 말하면서 그 기준을 알려주지 않는다면 어떨까요? OKR을 하고 있다고 말하지만 기존의 (본래의 MBO와 다른)MBO를 하고 있다면요? 아마도 현재 우리들, 그리고 지나온 시간의 어딘가에서 들어봤을 "인사팀은 믿을 곳이 아냐"라는 말이 나오지 않을까요. 그래서 제도를 만들 때 그 제도가 추구하는 가치 내지 방향성을 고려해야 한다고 말합니다. 솔직히 제가 일을 배우는 시간에는 '왜' 라는 걸 모르는 채 '대기업, 글로벌 기업들이 하기 때문에'라거나 '인사평가, 근태관리, 보상제도는 이렇게 해야 한다' 혹은 '일반적으로 그렇게 한다'라는 식으로 배우고 일했습니다. "왜 하는가"를 정의하는 것, 제도를 통해 어떤 메시지가 구성원에게 전달되는가를 알고 이해하려 노력하기 시작한 건 그러한 경험에 대한 성찰의 결과라 할 수 있습니다. 2. 표방하는 가치 누구나 좋은 사람이 되고 싶어 합니다. 인사팀도 그냥 좋은 인사팀이 되면 그냥 적당히 좋다고 말할 수도 있을 겁니다. 하지만 이러한 좋은 인사팀은 결국 아무 의미없는 인사팀이 될 겁니다. 인사는 그 직무의 성격에 기반한 기준점을 가지고 있어야 합니다. 인사가 가지는 기준이 어떤 경우에는 기업의 입장이 될 수도 있고 근로자 입장이 될 수도 있습니다. 이는 누군가의 편에 서는 것이 아니라 혹은 상황에 따른 이익에 따라 달라지는 것이 아니라 인사가 가지고 있는 옳음의 기준에 기반한 것으로 이야기합니다. 더불어 이러한 인사의 기준은 표방하는 가치로서 구성원에게 공유되어야 합니다. 3. 기본 가정 HRM은 기본 가정을 인공물로서 제도에 녹여 인사가 추구하는 방향성을 연결하여 구성원에게 설명하고 이해시키고 설득하고 실제 제도가 운영될 수 있도록 합니다. 이를 통해 HRM은 구성원이 제도에 담긴 기본 가정을 이해하고 체화할 수 있도록 도움을 제공합니다. 인공물로서 제도는 구성원의 행동에 영향을 제공합니다. '우리 조직에서 해서는 안되는 것', '해야 하는 것', '할 수 있는 것'의 범위를 HRM은 제도를 통해 구성원에게 구체적으로 전달합니다. 그러한 방식이 어느 정도 반복되고 축적되면 어느 순간에는 더 이상 제도가 구성원의 행동을 제한하지 않아도 되는 상태를 만들 수 있을 겁니다. 물론 현실적으로 보면 입퇴사가 많은 기업이라면 제도가 필요없는 상태에 도달하는 것이 매우 어려울 수 있습니다. 반대로 보면 기존 구성원들을 통해 조직문화가 잘 잡혀 있다면 새로 들어온 구성원이 이를 이해하는 것이 생각보다 어려운 일이 아닐 수도 있을 겁니다. 앞서 언급한 것처럼 기본 가정은 쉽게 변하지 않는 성질을 가집니다. 그래서 구체적인 문장보다는 다소 개념적이거나 추상적일 수 있습니다. 하지만 인공물이나 표방하는 가치는 달라질 수 있습니다. 그리고 이 달라지는 과정에 구성원들이 적극적으로 참여하는 것이 필요합니다. 4. 그래서 소통 인공물과 표방하는 가치에 있어 구성원의 참여를 이끌어냄으로써, 우리의 기본 가정이 보다 바람직한 모습으로 만들어지게 할 수 있습니다. 그래서 '소통'이 중요합니다. 소통이 잘 된다는 건 조직 내 구성원들이 조금 더 편하게 말하고 듣고 존중하고 이해하는 과정이 이루어지고 있음을, 그래서 이 과정을 기반으로 하나의 결론으로 이어질 수 있음을 말합니다. 아무리 인공물로서 타운홀미팅을 하고 정기적인 협의체를 운영한다 하더라도 구성원이 그 미팅, 협의체를 하는 이유를 공감하지 못한다면 그건 소통하는 척하는 것일 뿐일 겁니다. 5. 성과/가치 우리가 조직문화를 진정으로 원한다면 「인공물 - 표방하는 가치 - 기본 가정」이 하나로 연결되어 일관성있는 메시지가 기업 구성원에게 전달되어야 합니다. 하지만 단순히 일관된 메시지만 전달한다고 해서 바람직한 조직문화라 말할 수는 없을 겁니다. 바람직한 조직문화는 기업이 만들고자 하는 가치로서 성과와 연결되어야 합니다. 조직문화를 만드는 데 있어 특정한 계기가 되는 사건들이 중요한 역할을 할 수 있습니다. 해외의 어느 기업이 대형사고를 경험한 이후로 조직 내에서 '안전'이라는 가치가 제1의 기준이 된 것처럼 말이죠. 우리가 잘 아는 故이건희 회장의 애니콜 화형식도 그러한 예라 할 수 있을 겁니다. 조직문화를 빠르게 바꾸고 인식을 심기위해 때로는 이러한 이벤트가 필요하기도 합니다. OKR을 빠르게 안착시키고자 한다면 OKR을 통해 우리가 만들어 낸 기회, 가치, 성과를 구성원에게 제시할 수 있으면 됩니다. 물론 이는 대다수가 공감할 수 있는 합리성을 갖춘 사례이어야 합니다. 억지로 만든 사례는 오히려 독이 될 수 있습니다. 인공물 - 표방하는 가치 - 기본가정, 그리고 HRM 앞서 살펴본 것처럼 저는 HRM이 제도와 소통과정, 그리고 성과를 통해 나름 바람직하다고 이야기할 수 있는 조직문화를 만드는 가장 적합한 직무라고 생각합니다. 이것이 바로 앞으로 함께 나누고 싶은 이야기입니다.-

2023-08-16 

kelly - 성장의 대화, 1on1 [0]

구성원은 조직 안에서 성장하고, 조직은 성장하는 구성원을 통해 성공합니다. 톱니바퀴처럼 맞물려 있는 상리공생의 관계를 지속하려면 평소의 '대화'가 중요합니다. 특히 체계적인 1on1은 직원 리텐션과 의미 있는 성과관리를 돕는 가장 의미 있는 대화 중 하나이죠. 1on1은 한마디로 '성장을 위한 대화' 입니다. 이 대화의 궁극적인 목표는 '성과'와 '생산성' 향상이며, 이를 위해 지금 구성원에게 필요한 성장에 대한 이야기를 나누는 것입니다. 성과평가 1대1 면담이 결승점에서 선수의 경기기록을 바탕으로 현재의 역량을 평가하고 미래의 방향을 제시하는 시간이라면, 성장의 대화 1on1은 결승점을 향해 달려가는 과정 전반을 지원하는 자리입니다. 업무를 수행하는 직원에게 '지금' 무엇이 필요한지 탐색하고, 지치지 않도록 관심을 갖고 뒤에서 밀어주고 앞에서 끌어주고 옆에서 함께 달려주는 시간입니다. 이 정성스러운 과정을 생략하고 결승점에서 기다리고 있다가 결과만 가지고 얘기하는 파트너를 그 누가 존경하고 신뢰할 수 있을까요. 1on1의 본질을 이해하면 평소에 얼마나 정성스럽게 다루어야 하는지 금방 납득이 됩니다. 정성스러운 1on1을 위한 3가지 TIP을 제안합니다. 첫째, Blocking Time 설정 성장의 대화는 아무리 못해도 격주 1회는 마련되어야 업무의 진척상황, 서포트가 필요한 부분, 함께 고민하고 해결책을 찾을 부분들을 파악할 수 있습니다. 주기적이고 정기적으로 마련하지 않으면 단기 성과의 급급함에 밀려 성장을 논하는 대화는 또 뒷전이 됩니다. 반드시 사전에 합의된 Blocking Time을 설정하여 중요 업무순위의 상위에 두어야 합니다. Blocking Time이 사전에 정해져 있지 않으면, 대화가 필요한 상황에서도 상사에게 시간을 내줄 수 있는지 부탁하게 되고, 반대로 갑자기 얘기하자는 상사의 부름에 긴장부터 하게 됩니다. 1on1의 간격이 길어질수록 불만의 대화가 되기 쉽습니다. 성장을 위해 혼자 고군분투한만큼, 어쩌다 마련된 혹은 의무적으로 진행되는 1:1 면담을 통해 그 간의 아쉬움과 불편함, 불만을 토로하는 한풀이가 펼쳐집니다. 그런 얘기를 듣고 있는 상사도 1대1 면담이 부담 되기 시작하죠. 급한 업무에 성장의 대화를 후순위로 미룬 만큼, 불만은 더 거대한 폭탄으로 돌아온다는 것을 기억하세요. 둘째, 잘 갖춰진 장소에서 진행 경험상 상대방의 성장을 다루는 대화는 너무 캐주얼한 곳보다 잘 갖춰진 좋은 환경에서 진행하는 것이 효과적이었습니다. 1on1은 개인의 성장을 다루는 중요한 대화입니다. 중요한 주제인만큼 존중받을 수 있는 좋은 환경에서 진지하게 다뤄져야 합니다. 사내 인터뷰 결과에서도 ‘나의 성장에 대한 이야기를 술자리에서 하고 싶지는 않다’는 것이 대다수 구성원들의 의견이었습니다. 소소한 업무 고충이나 마음 속 깊은 이야기는 커피숍이나 회식자리도 좋겠지만, 1on1은 정성을 다하는 대화인만큼 잘 갖춰진 좋은 환경에서 진지하게 다뤄주는 것이 서로를 위한 예의일 것입니다. 셋째, 상대방에 대한 지적 삼가 재미있는 연구 결과가 있습니다. 직원들은 1on1 자리에서 훈계나 지적을 한 상사에 대해 무능하다고 평가한다고 합니다. 나의 성장에 필요한 부분을 서포트 해주고 어려움을 함께 풀어나가는 것만으로도 역할은 충분합니다. 성인은 성인을 가르칠 수 없습니다. 조력자면 충분합니다. 상대방이 더 나은 방향을 위한 조언을 구할 경우 제3자의 눈으로 객관적인 부분을 피드백해주면 좋습니다. 개인의 감정이나 평가를 근거로 상대방을 지적한다면, 1on1을 통해 오히려 서로의 신뢰감이 깨지는 계기가 됩니다. 문제를 해결해준다는 관점보다 상대방의 마음을 얻는 시간이라고 생각해보세요.마음을 열고, 상대방의 말에 귀 기울이고, 진심으로 도와주려는 마음을 갖고.이 시간을 통해 그 마음이 전달된다면 일단 성공적인 1on1이 시작된 것입니다.

2023-07-26 

Tyler - ④ 조직진단 결과분석을 하기 전에 미리 갖춰야 할 것 [0]

요즈음 들어 기업마다 조직 문화나 조직 개발에 대한 관심이 많아졌습니다. 예전에는 구성원들에게 기업의 목표나 비전만 명확하게 보여주면 구성원들은 어느 정도 자기를 희생하고 기업이 가고자 하는 목표에 뜻을 같이 하는 것이 미덕이기도 했고 실제로 사람들이 그렇게 했습니다. 이제는 확실히 구성원의 의견을 존중할 수 밖에 없는 사회분위기가 되어 가고 있습니다. 개인의 목표와 기업의 목표가 일치하는지, 구성원들의 회사에 대한 만족이나 심지어 요즘의 기분 상태나 스트레스 정도가 어떠한지 까지 지금의 기업들은 신경쓰지 않을 수 없어졌습니다. 52시간제를 시작으로 한 워라밸의 중요성과 OECD 국가 중 우리나라가 유독 많이 일하고 생산성이 낮다는 것이 회자되더니 이제는 소위 밀레니얼 세대들이 구성원의 중요한 한 축으로 자리 잡고 IT업계 발 인력의 중요성이 전 산업계로 퍼져 가면서 이제 구성원의 만족에 신경을 쓰는 것은 단순한 한 때의 트렌드라기 보다는 거스를 수 없는 하나의 사회적 흐름이 되어가고 있습니다. 이러한 조류는 분명히 의미있는 변화입니다. 우리 사회도 드디어 개인의 행복을 신경쓰는 사회가 되어 가고 있고 기업들도 구성원들의 목소리에 더 귀 기울일 수 밖에 없는 시대로 접어들고 있습니다. 문제는 이러한 사회적 흐름의 요구가 조직 문화나 조직 개발에 대한 요구로 이어지는 경우가 많이 있고, 그 중에서도 조직이 어떤 상태인지 먼저 체계적으로 진단하고자 하는 니즈로 구체적으로 귀결되는 경우도 많습니다. 문제는 이러한 업무가 조직진단에 대해 특별한 전문성이나 평소 관심이 없던 교육담당자나 인사담당자에게 하나의 숙제로 덜컥 맡겨질 때 일어납니다. 제 주변에서도 조직진단을 갑자기 맡게 되었는데 어떻게 시작해야 할지 몰라 급한 문의를 하는 교육담당자가 최근들어 갑자기 많아졌습니다. 혹은 일단 어찌저찌 설문을 돌리고 그 결과까지 전문가나 외부 전문 컨설팅사를 통해 받아 보았는데, 이 보고서가 본인이, 좀 더 정확하게는 경영진이 그래서 무슨 의미가 있는 것인지 확신을 갖고 해석하지 못하고 있어 급하게 찾는 경우도 많습니다. 문제는 급하게라도 시작하기 전 단계에서 물어봐주면 해 줄 수 있는 말이 많은데 간혹 이미 설문을 실시하고 결과보고서가 경영진의 생각과 다르거나 경영진이 추가로 무엇인가를 더 궁금해하거나 요구하는데 그에 대해 대응이 안 되는 등 사후에 어떻게 해야 할 지를 물으면 해 줄 수 있는 말이 상당히 제한적이라는 점입니다. 목적이 뚜렷하게 설정되어 있지 않은 상태에서 조직진단을 시작하거나 결과를 분석하려다 보면 이런 상황을 맞이하게 되는 경우가 많습니다. 진단의 초점과 분석의 구조를 미리 알고 있다면 사후약방문처럼 숫자나 매우 어려운 말로 점철된 어떤 결과분석 리포트를 받아놓고서 헤매는 일이 없어집니다. 초점에 대한 setting과 구조에 대한 이해가 선행되지 않으면 특히 외부 전문가나 전문 컨설팅 사의 그야말로 어려운 말들로 둘러싸여 있는 조직진단 결과보고서를 보면서 문자 그대로 길을 잃어버릴 가능성도 매우 높습니다. 우선 제일 중요한 것은 우리 조직에서 최종적으로 알고자 하는 요인(factor)가 무엇인가 하는 점입니다. 요인의 종류는 매우 다양합니다. 직원들의 회사에 대한 만족도일 수도 있고 행복도일 수도 있습니다. 조직의 건강한 정도나 조직이 효과적으로 기능하고 있는지 일수도 있고, 직원들이 자기 일에 몰입하고 있는지, 회사의 핵심가치를 얼마나 내재화하고 있는지, 회사 정책에 대한 만족도가 어느 정도인지, 직급간·부서간 소통의 정도가 얼마나 원활한지 등 다양한 종류의 요인이 있을 수 있습니다. 회사마다 처한 상황과 경영진의 관심이 모두 다르기 때문에 최종적으로 알고자 하는 요인도 회사마다 다를 수 밖에 없습니다. 중요한 것은 조직진단을 통해 궁극적으로 알고자 하는 요인에 대한 설정없이 그저 유명한 진단이어서 혹은 기존에 하던 진단이어서 조직진단을 한다면 시작부터 모호할 수 밖에 없는 결과가 나올 가능성을 가지고 있는 셈이라는 점입니다. 알고자 하는 요인(factor)은 '종속 변인'라고도 볼 수 있는데 다른 변인들에 의해서 영향을 받는 종속된 변인이라는 의미이며 조직진단을 통해 궁극적으로 알고자 하는 변수라는 의미입니다. 최근의 대표적인 요인들을 보면서 회사의 관심의 초점을 조금 더 분명하게 해 나가는 것도 좋은 접근입니다. 이전의 조직진단들은 주로 조직이 얼마나 효과적으로 기능하는지, 어딘가 문제가 있는지를 알아내고자 하는 목적성이나 기능성에 초점이 있는 조직진단이 다수였습니다. 반면 최근의 진단들은 차차 직원 행복, 직무 몰입, 세대 갈등, 직무 스트레스 등 구성원 개인의 상태를 궁금해하는 진단들이 많아지고 있습니다. 다만 어떤 진단이라고 해도 구성원없이 존재할 수 있는 조직은 없고 조직으로부터 전혀 영향을 받지 않는 구성원도 존재할 수 없기 때문에 초점을 어디에 둔다고 해도 개인과 조직의 상관관계에 대한 관심도 필요합니다. 조직진단을 통해 알고자 하는 요인이 명확하게 무엇인지 초점이 정확하면 결과를 받은 후에 헤매는 일이 줄어듭니다. 조직에서 관심을 두는 요인이 뚜렷하게 있으면 가장 단순하게는 전체 항목 평균 대비 점수가 낮은 항목 만을 비교해도 의미가 생기고 시사점이 생깁니다. 예를 들어 우리 회사는 고객 접점이 많은 서비스 회사라서 제일 중요시하는 것이 직원들이 행복한지, 스트레스를 받지 않고 일하지는 않는지에 초점을 둔다면 세부 항목 중 어디가 높은지 낮은지를 보는 것만으로도 해야 할 일과 방향이 생깁니다. 또는 예를 들어 우리 회사가 R&D와 기술 중심의 회사여서 직원들이 얼마나 자기 직무에 몰입을 하고 있는지가 중요한 회사라면 세부 항목에 대한 비교 만으로도 조직 진단 후에 무엇을 해야 할지 하지 말아야 할지에 대한 일들이 보이기 시작합니다. 초점이 명확하다면 이런 기본적인 분석만으로도 시사점이 생기게 됩니다. 물론 조금 더 나아간다면 직원들의 행복도에 영향을 미치는 다른 요인들은 없는지, 직무 몰입에 영향을 미치는 외부 요인들은 무엇인지까지 분석을 할 수 있다면 더욱 시사점이 생기게 됩니다. 예를 들어 직원 행복은 상사의 리더십, 동료와의 관계, 지원 환경, 근무시간, 처우 수준, 복리후생 등 여러 가지 요인으로부터 영향을 받을 수 있습니다. 회귀분석을 통해 이러한 영향 관계까지 파악할 수 있다면 더욱 풍부한 분석과 구체적인 시사점이 나오게 됩니다. 조직진단을 진행하다 보면 어려운 용어나 통계, 조직관리와 관련한 여러 이론을 만나게 됩니다. 물론 정교하게 깊이를 가져가면 끝도 없지만 조직진단은 기본적으로 구성원들에게 어떤 설문을 하거나 인터뷰, 관찰 등을 통해서 정보를 알아내고 정리하여 가급적이면 객관적이고 수치화 된 결론과 시사점을 얻어 조직을 개선해 나가기 시작하는 일에 다름이 아닙니다. 본질적으로는 매우 단순하기까지 한데 용어, 통계, 이론으로 점철된 결과 리포트에서 헤매거나 혹은 경영진에게 그런 리포트를 만들고 있는 일도 허다합니다. 우선 조직진단을 통해 조직에서 궁극적으로 알고자 하는 요인이 무엇인지, 우리는 무엇에 관심이 있어서 조직진단을 하는 것인지부터 특정하면 조직진단의 결과분석은 생각보다 어렵지 않을 수 있습니다.-

2023-07-12 

권빵 - ② 망치를 들면 못만 보인다. [0]

농사는 삽으로만 짓는 것이 아니다. 기업경영을 흔히 농사에 비유합니다. 올해 기대한 만큼의 수확을 했다고 하더라도 내년은 또 어떻게 될 지 모르니, 매년 어떻게 해야할 지 준비해야 합니다. 농사는 시기에 맞게 할 일이 정해져 있고, 날씨나 병충해 등 상황에 따른 준비가 필요합니다. 기업활동도 비슷한 구조입니다. 매년 해야 하는 업무를 준비해야 하고, 언제 발생할 지 모를 상황변수에 적절히 대응할 수 있는 방법도 마련해야 합니다. 어떠한 방법을 시도해서 문제가 해결되었다고 그 방법을 다른 상황에서도 똑같이 적용할 수 있을까요? 운좋게 2~3번 효과를 보아도 문제입니다. '이 방법은 어떠한 상황에서든지 통할 것이다'라는 확신의 함정에 빠지게 되기 때문이죠. 그렇게 되면 변수를 고려하지 않은 채, 성공적이었던 그 방법만을 반복적으로 시도하는 오류를 범하게 될 것입니다. 고객사로부터 '기업의 인수합병으로 새로운 비전과 가치가 수립되었고, 직원들간의 화학적 융합을 위한 교육을 필요로 한다'는 요청이 들어왔다고 가정해 봅시다. 흔히들 조직 융합을 위해서 '교육'과 '워크샵'만이 해결 방법이라고 말합니다. 물론 교육과 워크샵은 필요합니다. 그렇지만 그것만으로 조직이 원하는 직원들간의 화학적 결합이 이루어질까요? 기업의 인사담당 리더가 어느 분야의 전문가인지도 중요한 요인입니다. 재무출신 인사담당일 경우 모든 것을 숫자로 해석하는 경향이 있습니다. 비용을 절감하고, 아껴야 하며, 전년 대비 돈이 적게 드는 방법을 찾죠. 교육출신 인사담당일 경우 무슨 일이 발생하던지 사람을 모으고 이야기를 듣을 수 있는 워크샵이나 교육을 하려고 합니다. 직원들 마음 속에 있는 깊은 얘기를 듣는 자리를 마련하죠. 혹은 '이걸 꼭 해야 되냐?'라고 물어보는 리더들도 있습니다. 자신의 경험에 비추어 봐도 소용없고 여러 방안들을 도입해봐도 그 때만 잠깐 해결될 뿐이니, 필요성에 대해 생각하죠. 굳이 할 필요는 없습니다. 다른 더 좋은 방법을 있다면… 다른 사람에 비해 자신의 특별한 지식과 경험을 가지고 있는 것은 조직생활에서 충분히 좋은 무기입니다. 문제는 그 무기밖에 사용하지 못할 경우입니다. HR에 정답이 어디 있나요? 만약 정답이 있다면 수많은 HR방법론이나 경영이론은 필요하지 않을 것입니다. 정답은 없습니다. 그렇지만 적합한 방법은 있습니다. 자신의 경험만이 정답이라고 생각하고 믿고 행동하는 사람을 상대해 보면 '꽉 막혔다'라는 느낌을 받을 것입니다. 다양한 무기를 선택하고 사용할 줄 알아야 합니다. 때로는 제도를 수정하고, 때로는 변화관리 활동도 하고, 진단과 해결을 위한 워크샵, 타운미팅, 제안제도, 조직개발, 이벤트, 컨설팅 등 다양한 인터벤션(intervention)을 적절히 사용할 수 있어야 합니다. 정답은 없지만 적절한 도구를 사용할 수 있어야 한다는 이야기입니다. 낫으로도 땅을 팔 수는 있습니다. 하지만 삽보다 못하죠. 삽으로도 풀을 벨 수는 있습니다. 하지만 낫보다 더 힘이 들죠. 그래서 한가지 방법을 지속적으로 하는 것보다는 다양한 방법을 시도하고 장려하는 리더가 좋은 리더라고 말씀드립니다. 새로운 시도는 언제나 위험을 수반하지만 리더가 위험을 기꺼이 책임지고, 팀원들에게 도전의 기회를 준다면 훌륭한 리더가 될 것입니다. 리더의 입장에서 생각해보면 하나를 하더라도 새로운 시도를 하는 팀원에게 눈길이 갑니다. 리더는 그 시도가 시험대에 오르는 과정에서 발생하는 장애물을 검토해주는 역할을 하면 됩니다. 당신의 조직이 사용하는 인터벤션의 종류와 성향을 알 수 있는 방법이 있습니다. 기획을 할 때, 작년에 했던 기획안이나 품의서를 보고 있거나 리더가 '작년에 어떻게 했는지 보고 그대로 해'라는 지시를 자주 내린다면 하나의 무기만을 고집하고 있다는 반증입니다. 망치를 들고 있으면, 세상 모든 것에서 못만 찾게 됩니다. 조금만 고개를 들어도 내가 내려칠 준비가 되어 있으니, 못만 보게 되는 것이죠. 사람은 복잡하고 어려운 존재입니다. 하나의 방법만으로 변화시킬 수 없습니다. 하다 못해 우리가 오래 전부터 써오던 관용구 중에서도 '당근과 채찍' 2개의 방법을 쓰라고 하지 않습니까. : ) 시도할 수 있을 때 다양한 업무를 시도해 봅시다. 성공한다면 어떻게 성공했는지, 실패한다면 왜 실패했는지 학습해 봅시다. 우리의 인생에 의미없는 경험은 없습니다. 최선을 다하지 않은 경험만 있을 뿐입니다.-

2023-06-29 

kelly - 펄스 서베이 100% 활용법 [0]

펄스 서베이는 주간 또는 월간 정도의 '주기가 짧은 사내 설문조사'를 의미합니다. 주기만 짧은 것이 아니라 내용도 짧습니다. 하나의 질문이 10개의 정도에 그칩니다. 펄스 서베이는 실시간 업무 관련 주제와 직원 요구사항을 탐색하고 신속한 피드백을 제공하기 위해 고안된 방법입니다. 따라서 기존의 연간/반기 별로 실시되던 큰 단위의 서베이의 한계를 보완하죠. 그런데 주기도 내용도 짧으니 간단하게만 생각해서는 안됩니다. 주기와 내용과 관련없이 우리가 서베이를 수행하는 본질은 '소통'하기 위함이기 때문이죠. 조직문화를 만들고 혁신하는 과정에서 조직과 직원들의 지속적이고 효과적인 의사소통은 매우 중요한 요소입니다. 특히 디지털 원주민인 MZ세대는 성장과정에서부터 의견을 공유하고피드백을 받는 것에 익숙합니다. '물어봐 놓고 이렇다 할 피드백이 없는 조직'이 이해되지 않는 것이죠. 조직 내 소통의 질과 양은 그들에게 조직문화에 대한 인식을 만드는 강력한 선행요인입니다. 그렇다면 어떻게 해야 펄스 서베이를 제대로 잘 활용할 수 있을까요? 흥미로운 질문 펄스 서베이는 직원들이 생각하는 것에 대한 귀중한 통찰력을 제공합니다. 기업입장에서는 여러가지 이점을 제공하는 활동이지만 반면 직원 입장에서는 아무리 짧은 내용이라도 지속적이고 정기적인 설문에 피로감을 느낄 수 있습니다. 특히 나와 큰 관련이 없는 질문일 경우 의미를 부여하지 못하고 흥미를 잃게 되죠. 펄스 서베이는 직원들에 대한 실시한 모니터링으로도 이해할 수 있습니다. 따라서 직원들에게 가장 직접적이고 영향을 미치는 것들에 대한 질문일 때 직원들은 누구보다 적극적으로 의견을 보내줄 것입니다. 예를 들어, 자율복장이나 재택근무 등에 대해 불편함이나 개선사항, 만족요인 등을 알아보는 질문은 직원 입장에서는 결코 시간을 허비하는 질문이 아닐 것입니다. 오늘, 지금 당장 나의 일상에 영향을 주는 상황에 대해 의견을 낼 수 있는 기회가 주어졌기 때문입니다. 실제로 자율복장 도입에 대한 펄스 서베이는 시작하자마 15분 이내에 거의 90%에 육박하는 구성원이 응답을 보내준 바 있습니다. 재택근무를 전면 도입한 이후, 어떠한 점이 만족스러웠고 회사 차원에서 어떤 지원이 더 필요한 지 물어보는 펄스 서베이도 큰 호응을 받았습니다. 사람은 누구나 나와 관련된 일이 가장 흥미롭고 적극성을 보이기 마련입니다. 빠르고 진정성 있는 피드백과 후속조치 다시 한 번 말하지만 모든 서베이의 목적은 '소통'입니다. 특히 펄스 서베이는 직원 몰입도, 만족도 및 전반적인 웰빙을 실시간으로 측정하도록 설계된 짧고 빈번한 설문조사입니다. 그러므로 직원들에게 시기적절한 피드백을 제공하는 방향으로 설계되어야 합니다. 직원입장에서는 조직이 일방적으로 질문하고 응답을 강요하더니, 응답에 대한 어떠한 피드백과 후속조치도 나오지 않는다면 의미 없는 활동임을 금세 알아차리고 앞으로는 귀한 시간을 내어주지 않겠다는 다짐을 할 것입니다. 사실 인하우스 담당자 입장에서 매번 공유와 피드백, 후속조치를 준비하는 것은 부담이 될 수 있습니다. 실시간 소통을 위한 펄스 서베이가 담당자에게도 직원들에게도 또 하나의 업무가 되어버리는 것입니다. 그 과정에서 이미 설문을 통한 소통의 즐거움을 사라지게 되겠죠. 한가지 Tip을 드리자면, 이미 어느 정도 경영진에게 설득이 된 사안에 대해 직원들의 니즈를 묻는 것도 도움이 됩니다. ESG경영의 일환으로 직원들이 참여가능한 활동이 무엇이 있을지 설문을 진행한 적이 있습니다. 사실 이미 사내 카페에서 개인컵이나 텀블러를 가지고 갈 경우, 무료로 음료를 제공하는 서비스를 도입하기로 잠정 확정된 상황이었습니다. ‘우리가 일상생활에서 실천할 수 있는 환경 보호 활동은 무엇이 있을까요?’ 라는 서베이에 대다수의 직원들이 개인컵 사용을 제안하였습니다. 이러한 결과를 공유하며 사내 카페에서 개인컵 이용 시 모든 음료를 무료로 제공하겠다고 선언했습니다. 직원들에게는 의견이 반영되는 경험을, 경영진에게는 직원들의 지지와 신뢰를 누적하는 기회를 제공하는 것입니다. 비슷하게 사내 IT인프라개선팀의 향후 계획을 안내하기 전, 조직문화 교육 프로그램 오픈 전에도 펄스 서베이를 활용한 적이 있습니다. 서베이를 통해 얼마나 의미 있는 후속조치를 마련하는 것은 매우 중요합니다. 그러나 매번 새로운 니즈를 발견하고 새로운 사업을 준비하는 것도 조직문화 담당자 입장에서는 부담스러운 것이 사실이므로, 이미 진행 중이거나 반영률이 높은 사안에 대해 전략적으로 펄스 서베이를 활용하는 것도 고려해볼 만합니다. 종합하자면, 펄스 서베이의 내용이 흥미롭고 유용하다고 인식되면 응답 가능성은 더욱 높아집니다. 또한 빠른 결과 공유와 피드백, 적절한 후속조치로 서베이를 통한 소통이 제대로 작동된다는 믿음을 심어주는 것이 가장 중요합니다. 피드백과 후속조치가 매번 반영을 의미하지는 않습니다. 결과를 있는 그대로 공유해주고, 이에 대해 지원이 가능한 부분과 아닌 부분을 알려주고, 지원이 안된다면 왜 안되는지를 합리적으로 알려주는 것이 진정한 '소통'입니다. 많은 조직에서 펄스 서베이를 포함한 조직문화 진단과 같은 다양한 설문을 진행할 때 직원들의 호응을 얻지 못하는이유는 대부분 '소통이 되지 않아서' 입니다. - 설문 조사의 목적을 분명히 밝히고, 결과와 상관없이 참여해준 직원들에게 감사를 표하세요.- 응답결과를 빠른 시일 내에 투명하게 공개하고, 이를 기반으로 어떠한 조치가 취해지는지 계획을 설명하세요. 응답을 했음에도 어떠한 피드백이나 관련된 후속 조치가 없는 맛보기, 떠보기, 보여주기 식의 서베이는 직원들로 하여금 자신들이 쓸모없는 참여를 했음을 금방 알아차리게 합니다. 성의 없는 서베이는 바쁜 업무 중에 잠깐이라도 시간을 내어 응답을 해준 직원들에 대한 예의가 아닙니다.-

2023-06-14 

노예하는폴킴 - ① 옥중서신 : 이 세상 모든 일의 노예들을 위하여 [0]

여전히 자유를 꿈꾸는 12년차 인사(HR)노예의 좌충우돌 업무수행기록 노예들은 채찍질을 당한 후 자유만을 꿈꿨다.그리고 저 멀리 상상도 할 수 없는 머나먼 어딘가에 자유의 땅이 존재한다는 것도 알고 있었다.노예들의 상상 속에서 그곳은 마법의 땅이자 천국이었다.「영화 '노예 12년' 中」 옥중서신(들어가는 말) : 이 세상 모든 일의 노예들을 위하여 ‘노예란 무엇일까요?’저는 '노예 12년'이라는 영화가 떠오릅니다. 자유인 신분의 미국 북부 출신 흑인 주인공이 모종의 사건으로 노예제도가 성행하던 남부로 납치되어 벌어졌던 실화를 바탕으로 제작된 영화입니다. 그저 당연하게 누리던 자유를 한순간 박탈당한 주인공이 자유를 찾기 위해 고군분투하는 과정이 인상 깊었습니다. 남부에서 함께 노예생활을 한 대다수의 흑인들은 스스로가 노예임을 자각하고 있었지만, 상황을 벗어날 방법도 의지도 박탈당한 채로 삶을 이어가는 모습을 본 주인공은 정말 힘들어 했습니다. 그런 인고의 시간 속에서 주인공은 이미 노예가 된 그들과 동화되지 않기 위해 끊임없이 자아를 지켜냈고, 끝내 자유인 신분을 회복하여 북부로 돌아갑니다. 그 12년 동안 끊임없이 되뇌며 주인공을 지켜오던 한마디는 간결하지만 강한 울림이 있었습니다.“나는 노예가 아닙니다.” 최근 버전업을 통해 무서운 속도로 매일 똑똑해지고 있는 'ChatGPT'에게 노예에 대해 물어보면 어떨까요?‘다른 사람의 소유물로 취급되며, 강제 노동 혹은 구속되어 일을 하는 상태를 말한다.’ 가끔 말도 안되는 대답을 사실인 것처럼 뻔뻔하게 늘어놓는 'ChatGPT'지만 방금 답변은 상당히 공감되는 정의입니다. 하지만 이 수다쟁이 녀석은 여기서 그치지 않고 부연 설명을 이어갑니다.‘노예제도는 인류 역사에서 오랫동안 존재했으며, 현재 대부분 국가에서 합법적으로 금지되어 있습니다. 그러나 일부 국가에서는 아직 노예 노동이 이루어지고 있습니다.’ 아직도 영화 속, 미국 남부처럼 아직 노예 노동이 이뤄지고 있는 국가가 있다니 솔직히 놀랐습니다. 그런데 한편으로는 문득 ‘노예 노동이라는 것이 생각보다 많은 곳에서 여전히 이어지고 있지 않을까?’라는 생각이 들었습니다. 그리고 순간의 고민 끝에 여러분께 바로 질문을 하나 던져봅니다. “당신은 노예인가요?” 질문이 너무 막연한가요? 그럼 다시 한 번 자세히 묻겠습니다. 당신은 사용자(고용주)에 인적자원(Human Resources)으로 취급되며, 타의에 의해 주40시간 이상 직장이라는 관념적, 물리적 공간에 묶여 구속되어 노동을 제공하고 있나요? 물론, 앞서 언급한 미국 남부의 노예의 기준으로 보았을 땐 당연히 여러분은 노예가 아닙니다. 그렇다면, 제가 왜 이런 말도 안 되는 비교를 했을까요? 솔직히 방금 질문을 받고 마음 한구석에서 찜찜함을 느끼지 않으셨나요? 만약 그런 감정이 들었다면 저와 함께 해방을 위한 여정을 떠날 준비가 된 것입니다. 진정한 의미의 해방을 위한 첫걸음은 바로 자신이 노예임을 자각하는 것이기 때문입니다. 그리고, 두 번째 걸음은 여러분 스스로 진정한 의미의 해방에 대해 고민하는 것입니다. 물론 해방이라는 단어가 주는 직관적 이미지 때문에 사용자(고용주)와 노동자(피고용인)의 근로계약 관계를 종료하는 '퇴사'를 먼저 떠올릴 수 있지만, 퇴사는 제가 여러분께 제안하는 방식이 아닙니다. 돌아갈 곳이 있었던 주인공처럼 여러분이 퇴사 이후에 안정적인 삶을 영위할 수 있는 곳이 존재한다면 말리지 않겠습니다. 하지만 혹시 그렇지 않은 분들께 앞으로 인생에 더 큰 위험을 초래할 수 있는 준비되지 않은 퇴사를 부추길 생각은 없습니다. 그러므로 여러분은 생활을 영위하며 차근차근 나아갈 수 있는 현실적 수준의 해방을 정의해야 합니다. 그렇지 않으면 대다수의 그 시절 남부 흑인들처럼 상황을 벗어날 방법도 의지도 박탈당하기 때문입니다. 그래서 고민 끝에 제가 정의한 해방의 모습은 이렇습니다. '사용자(고용주)로부터 함께하고 싶은 동료 혹은 조력자(Partner)로 여겨지며, 자발적인 동기에 의해 노동을 제공하고 성취하는 상태.' 거창하게 말했지만 결국 일(業)의 주인이 되는 것을 의미합니다. 회사에서 지시받는 일도 겨우 해내는 버거운 상황에서 일의 주인이 되라니.. 이 또한 너무 어렵다고 느끼는 분들도 있습니다. 맞습니다. 이 또한 쉬운 일은 아닙니다. 하지만 아쉽게도 여러분께는 선택의 여지가 많지 않습니다. 1. 회사에서 일의 노예가 된다.2. 회사에서 일의 주인이 된다.3. 퇴사하고 개인사업을 하며 일의 주인이 된다. 노예를 피하기 위해서는 일의 주인이 되어야 하고, 동시에 개인사업이라는 위험을 피하기 위해서는 필연적으로 회사라는 비교적 안전한 울타리 안에서 일의 주인이 되는 연습을 해야 합니다. 그리고 언젠가는 회사에서 나와 생존을 위해 개인사업을 영위하기 위해서라도 일의 주인, 즉 주도성을 가진 전문가가 되어야 합니다. 이는 생존을 위한 필수 사항입니다. 앞서 언급한 개인사업이 인생의 계획에 없는 인사담당자도 있을 것입니다. 특별히 눈에 띄지 않고 지금까지 해오던 방식으로 묵묵히 해오던 일을 하는 것만으로도 의미를 찾을 수 있다는 의견도 있을 겁니다. 그리고 꼭 일에 주도성을 찾지 않아도 현상을 유지하는데 문제가 없다는 생각을 할 수도 있습니다. 실제로 오랫동안 인사담당자에게 주도성은 요구되지 않았습니다. 주로 일상적인 행정처리 혹은 수명 업무를 처리하는데 국한되어 있었죠. 무엇보다 가능한 아무 탈 없이 시키는 대로 수동적으로 그리고 기존 방식을 고수하며 진행하는 방식이 선호되어 왔다는데, 많은 인사담당자들이 공감할 겁니다. 이러한 배경에 움직이지 않을 수 있습니다. 하지만 현재는 이야기가 달라졌습니다. 최근 10년 사이 인재영입과 그 활용에 따라 성패가 나뉘는 IT와 기술 중심의 고도화된 산업이 대두되며, 인사담당자 역시 이에 맞는 새로운 역할을 요구받고 있습니다. 고용인과 피고용인 사이에서 의사소통에 기반한 조정자 역할, 조직구조 및 특성을 파악하여 걸맞은 제도를 구축하는 기획자 역할, 그리고 노무적 위험요소를 예측하여 조언자로서의 역할 등 그 영역은 날로 확장되고 있습니다. 때문에 점차 많은 기업에서는 인사조직이 CEO 직속 보고 라인으로 편성되어 긴밀하고 신속하게 의사소통하는 조직구조로 개편되고 있습니다. 여전히 대부분 인사담당자들에게 이런 상황이 꽤나 부담스럽게 느껴질 수도 있는 점 충분히 이해합니다. 하지만 분명한 것은 인사 영역의 관성적인 업무만을 고수하며 시대가 요구하는 새로운 역할에 도전하지 않는다면, 언젠가는 인공지능(AI)에게 현재 하고 있는 노예 자리마저도 빼앗길지도 모릅니다. 이제는 스스로의 해방을 위해 용기를 내고 변화를 시작할 때입니다. 물론 관성과 타성이라는 보이지 않는 족쇄를 단번에 끊어내기란 쉽지 않습니다. 그리고 무엇부터 시작할지 갈피를 잡기 어려울 것입니다. 때문에 제가 인사담당자로서 제안하는 목표는 바로 이것입니다. “사람, 조직 그리고 성과를 바라보는 시선을 바꿔라.” 시선이 바뀌면 통찰력이 생기고 그 통찰력을 기반으로 주도성을 가진 일의 주인이 될 수 있습니다. 그 여정이 짧지 않겠지만 여러분의 시선을 바꿀 수 있도록 제가 그 길을 함께 걷겠습니다. 앞으로 '인사(HR) 노예들을 위한 해방일지' 칼럼을 통해 너무 무겁지 않게 길잡이가 되어드리고 싶습니다. 제가 직·간접적으로 겪은 다양한 Case 중심으로 해결 방식, 느낀 점, 아쉬운 점 등을 앞서 강조한 일(業)의 주인 관점으로 공유하려 합니다. 모든 Case가 여러분이 앞으로 처하게 될 다양한 상황과 완전히 일치할 수는 없겠지만, 적어도 최적의 선택을 하는데 도움이 되었으면 합니다. 아울러 고민과 선택의 경험들을 쌓아가며 사람, 조직 그리고 성과를 바라보는시선을 바꾸고 일(業)의 주인이 되어 끝내 여러분이 진정한 해방에 이를 수 있길 진심으로 바랍니다. 지금부터 여러분께 들려드릴 이야기는 지난 12년간 노예(회사) 생활을 하며 겪었던 한 인사담당자의 경험을 중심으로 전개될 것입니다. 앞서 언급대로 Case를 중심으로 사건 소개, 해결 방안, 느낀 점 등을 인사담당자 관점으로 풀어나갈 예정이며, 크게 세 개의 카테고리로 구분했습니다. 1. 인사관리 : 당신은 사람의 노예입니까?2. 조직관리 : 당신은 조직의 노예입니까?3. 성과관리 : 당신은 성과의 노예입니까? 다음 시간에 '인사관리 : 당신은 사람의 노예입니까?'로 첫 여정을 시작하겠습니다.-

2023-05-17