IT기업 P사, 임금체계 개선을 통해 구성원 동기부여와 핵심인재를 유지하다! [0]

Ⅰ. 사업장 개요 서울에 소재한 IT기업 ‘P사’는 근로자 90명, 매출액 290억(2022년 말 기준) 정도의 기업입니다. ‘P사’에서는 많은 IT기업의 고질적인 문제인 ‘핵심인재 이탈 증가’와 ‘조직 내 MZ세대 유입에 따른 즉각적인 성과보상에 대한 요구’ 등 다양한 요구가 끊임없이 발생하였습니다. 이에 컨설팅을 통해 직급과 직위를 분리하여 경력직 채용의 유연성 확보 및 내부 형평성 문제를 해결하였고, 연공이 아닌 ‘성과와 역량에 기반한 누적식 임금체계’를 도입하였습니다. IT기업 P사의 임금체계 개편 사례, 우리 조직에 임금 이슈를 해결할 인사이트를 아래 내용에서 확인하실 수 있습니다.Ⅱ. 개편 배경① 최근 IT기업들의 파격적 임금인상정책에 따른 핵심인재 이탈 증가• 중소기업 대비 임금경쟁력을 가지고 있으나, 최근 IT 대기업 중심 공격적인 임금인상으로 특히 대리/과장급 임금경쟁력이 약화되고 있으며, 이로 인해 핵심 개발인력의 이직률이 매우 높아졌습니다.② 직급별 단일 임금체계 운영으로 임금 형평성 이슈 존재• 최근 직급별 단일 임금체계 운영(직급이 같으면 임금이 동일한 구조)으로 경력별 임금수준이 유사하여 내부 직원들의 불만이 존재하였습니다.• 필요에 따른 경력직 중심 채용으로, 경력직의 경우 직급별 단일 임금 적용 후 차액은 조정급으로 보전하는 형태로 경력직과 내부승진자 간 임금격차 발생하였습니다.③ MZ세대 증가에 따른 다양한 요구 발생• IT기업임에도 불구하고, 안정적 사업운영으로 10년 이상 근속자(차·부장급)가 35%, 40대 이상이 48%를 차지했습니다.• 최근 3년 미만 신규 입사자(MZ세대)가 증가(46%)하면서 성과에 대한 즉각적인 보상 등 다양한 요구 발생하였습니다.Ⅲ. 임금체계 개편1. 개편 방향○ 직급과 직위 분리를 통한 경력직 채용의 유연성 확보 및 내부 형평성 문제 해결• 직급은 임금인상과 연계하여 임금등급으로 관리하고, 직위는 임금에서 분리하여 신분호칭으로 활용하여 동일 직위라 하더라도 성과와 능력에 따른 연봉 차등 실현하고자 하였습니다.○ 연공이 아닌 “성과와 역량에 기반한 누적식 임금체계 도입”• 개인의 업적과 역량에 따라 보상 차등을 명확히 하여 우수한 인재에게 보상 기회 확대 제공하도록 하였습니다.• 기존 직원 및 경쟁기업 연봉수준 조사를 통한 경력별 연봉테이블을 설계하였습니다.• 평가결과에 따라 기본연봉 인상률 및 승격 인상 방식 결정, 조직 성과와 연동된 인센티브 제도를 도입하였습니다.2. 직급체계 개선○ 직급체계 간소화 및 직급·직위 분리• 현행 직급은 근속에 따른 직위호칭으로만 사용하고, 이와 별도로 직급을 분리하여 연봉인상과 연계한 급여등급으로 관리하도록 하였습니다.• 또한 기존 7직급에서 4직급으로 직급단계 및 승격표준연한을 축소하여 우수한 인재는 보다 빨리 승격할 수 있는 기회를 제공하였습니다.○ 선발형 승격제도 도입• 기존 연공 서열중심의 승진포인트 제도에서 선발형 승격제도 도입을 통해 근속기준을 충족하지 못하더라도 우수한 인재는 조기 승격이 가능하도록 성과중심으로 개선하였습니다.• 승격 기준: 최소요건* 충족자 대상 인사위원회 심사를 통해 적합 인재 선발하도록 하였습니다.(* 최소요건 : 2년 연속 인사평가결과 A등급 이상자 또는 해당 직무수행기간 평균 B등급 이상자)• 승격 방식 : 팀장 제안, 본부장/임원 추천 및 인사위원회 회의를 통해 최종 확정하도록 하였습니다.(절대평가)3. 임금체계 개선○ 연봉테이블 재설계• 기존 직급별 단일 임금체계 보완 및 경력직 채용시 공정한 연봉 책정을 위해 기존 직원의 임금수준을 기초로 경쟁기업 임금수준을 반영한 연봉테이블 재설계하였습니다.• 연봉테이블상 임금수준을 목표로 매년 단계적 임금인상을 실시하되, 평가를 통해 성과에 따라 차등하여 임금인상을 실시하였습니다.○ 임금인상방안 마련• (연봉 인상방안) 기존 직급별 단일 임금 적용에서 매년 평가결과를 반영한 차등 임금 인상방식으로 변경하였습니다.• (핵심인재 인상 방안) 특히 핵심인재의 경우 기본 연봉인상 외 시장가치를 고려하여 추가조정이 가능하도록 일정한 범위내에서 본부장에게 임금인상 재량권을 부여하였습니다.• (승격 인상방안) 기존 승격시 승격가산율을 적용하는 방식에서 원칙적으로 가산금 적용 없이 수평 이동하되, 초임에 미달하는 경우만 상위 직급 초임으로 이동하도록 하여 성과중심 인사제도를 운영하도록 하였습니다. ○ 인센티브 제도 도입• 기존 성과급제도는 성과급이 기본급에 연동되어 있고, 사업 성과와 연계가 불분명하여 전사 영업이익과 연계한 인센티브 제도를 도입하였습니다.Ⅳ. 기대효과○ 성과에 따른 보상 차등 강화로 구성원 동기부여 및 내부 경쟁 촉진• P사는 IT업종임에도 불구하고, 매우 안정적인 조직으로 경쟁이 심화되고 있는 IT업계에서 지속가능한 성장을 위해서는 내부 경쟁 촉진이 매우 중요한 상황으로, 기존 연공 서열중심의 인사제도를 성과중심으로 개편하여 이를 뒷받침하였습니다.○ 인사제도 유연성 확보를 통한 핵심인재 유지 및 확보• IT개발 핵심 인력의 확보 및 유지를 위해 성과중심 제도 운영은 물론, 기존 임금체계의 유연성 확보를 통해 내부 임금 형평성 보완 및 다양한 이해관계자들의 요구를 반영하였습니다.

2024-02-19 

지피지기 소통백승 : Part 1 (E/I) [0]

“다른, 너무도 다른 그대들” IT회사 K에 소속된 HR담당 P는 최근 직원 수를 2배 가까이 채용했다. 당연히 규모도 커지면서 영역별로 조직을 분화하며 새롭게 4명의 리더를 정하고 권한을 위임해야 하는 단계에 이르렀다. 그리고 역할과 권한을 부여하였고, 얼마 지나지 않아 각 리더들의 성향이 점점 뚜렷하게 드러나기 시작했다. 그 리더들마다 성향이 너무도 달라서 대표이사와 이야기 할 때도 물론이고, 특히 주간회의 때 HR담당인 P가 동석하여 회의를 주관했는데 대표적으로 아래와 같은 모습이 보였다. 1. 질문을 할 때마다 한참을 뜸들이다가 더듬는 대답으로 사람 답답하게 하는 I2. 신사업 의제가 나오면 늘 긍정적이고 이상적인 이야기만 늘어 놓는 N3. 다른 리더들이 하는 이야기에 사사건건 시비를 가리며 찔러도 피 한 방울 안나올 것 같은 T4. 아이디어가 좋고 딱 부러지는 것처럼 보이는데 막상 일의 결과를 내놓지 못하는 J HR담당 P는 회의의 Facilitator(촉진자)로서 각 리더들의 다양성을 존중하고 소통해야 한다는 걸 알면서도 도저히 이해하기 어려운 부분도 많았다. 리더 한 분씩 붙잡고 모습을 변하게 하고 싶지만 현실적으로 어려운 일이다. HR로서 나와 성향이 다른 리더를 어떻게 대해야 할까?“다르다? = 성향별 에너지 효율의 차이(feat. MBTI)”조직이 커지면서 각 조직의 리더로 대표되는 사람의 영향력이 거치고, 동시에 그 리더가 보이는 성향이 그 조직의 명운을 정하기도 합니다. 그렇게 되면서 이전에는 크게 개의치 않았던 성향의 차이들이 중요한 일과 연관되며 거슬리게 보이기도 하고, 다르다는 점이 유독 불편하게 느껴집니다. 사람마다 외모가 다양하듯 선호 경향도 다양합니다. “틀린 것이 아니라 다른 것이다” 라는 말처럼 나와 다른 것은 옳고 그름의 문제가 아닙니다. 때문에 가장 올바른 태도는 상대를 바꾸려고 하기보다 먼저 상대와 내가 다르다는 것부터 이해하고 그리고 인정해야 합니다.그렇기 때문일까요? 오랜 기간 사람들은 사람들의 성향을 파악하고 구분하기 위해 많은 도구들을 사용해 왔습니다. 그리고 언젠가부터 일본으로부터 건너온 혈액형 이론이 한국에 대중들의 인식 깊이 뿌리내려 꽤 오랫동안 사람들을 4가지 성향으로 구분해왔습니다. 그 구분에 따라 친구들은 저를 B형으로 추측했고, 사실 나는 A형이라 대답하면 그들의 대답은 늘 같았습니다.“그럼 넌 겉으로는 대범한 척 하지만 속으로는 소심한 사람일거야. 왜냐면 피는 속일 수 없으니까.”그렇게 전 결국 늘 소심한 사람으로 취급 당했습니다. 타고나는 혈액형으로 소심함을 죽을 때까지 벗어날 수 없는 사람이 되는 겁니다. 그렇게 영원할 것 같았던 혈액형 이론이 역사의 뒤안길로 사라지는 일이 생깁니다.“혹시 MBTI가 어떻게 되세요?”한국의 MZ세대가 새로운 사람을 알아갈 때 성격유형검사인 MBTI 유형을 묻는 것은 이제 자연스러운 일이 되었습니다. 난데없이 대한민국에 MBTI 열풍이 불기 시작합니다. MBTI는 혈액형처럼 불변의 타고나는 구분도 아니고, 간단한 4개의 선호경향을 기반으로 한 성격유형검사로 16가지로 구분이 가능한 도구입니다. 혈액형 보다 뭔가 더 세부적이고 과학적인 느낌을 주며 대중에게 파고들었습니다. 실제로 MBTI는 '캐서린 쿡 브릭스 Katherine Cook Briggs' 와 '이사벨 브릭스 마이어스 Isabel Briggs-Myers' 모녀가 스위스 심리학자 '칼 융 Carl Gustav Jung'의 이론에 기반해 만들었습니다. 이는 2차 세계대전 당시 여성에게 적절한 일자리를 찾아주기 위해 활용되었습니다.1)1) MBTI에 푹빠진 MZ세대…CNN “1940년대 테스트가 한국서 왜?”물론 MBTI에 대해서는 이미 잘 알고 계시는 분들도 있을 겁니다. 하지만 MBTI에 대해 아직 명확히 모르는 분도 계실 수 있고, 무엇보다도 이 도구를 활용하는데 있어 명확히 정의해야 할 사항이 있어 다시 한 번 그 정의에 대해 짚고 넘어가려 합니다. MBTI는 앞서 언급한 바와 같이 4개의 선호경향을 축으로 총 16가지 조합으로 이루어집니다.MBTI 유형별 성격 간단 정리 > 첫 번째 축은 에너지 방향으로, 외향형(E)은 에너지를 외부환경으로부터 얻고, 외부로 향하는 것을 더 편하게 느끼는 사람입니다. 반면 내향형(I)은 에너지를 내부로부터 끌어올리는 것을 더 편안하게 느끼는 사람입니다. 즉, 자신의 생각이나 마음이 정리될 때 에너지가 안으로부터 발현하는 사람입니다.두 번째 축은 선호하는 정보의 특성을 보여주는 것입니다. 이에 따라 사람들은 감각형(S)과 직관형(N)으로 나누어집니다. 감각형(S)은 주로 오감을 통해 파악할 수 있는 구체적이고 세세한 정보를 좋아하는 사람입니다. 예를 들면 나무 앞에 직접 서서 만져보고 세밀하게 관찰하는 모습을 연상하시면 됩니다. 반면 직관형(N)을 오감보다는 육감이나 직감에 의해 정보를 파악하고 세세한 내용보다는 전체적인 의미를 파악하기를 더 좋아하는 사람입니다. 예를 들면 헬리콥터를 타고 올라가 숲 전체를 조망하는 모습을 그리시면 됩니다.세 번째 축은 의사결정 방식을 나타내주는 축입니다. 이는 사고형(T)과 감정형(F)으로 나눌 수 있습니다. 객관적이고 논리적인 기준을 바탕으로 의사결정을 내리기 좋아하는 사람을 사고형(T)이라고 합니다. 반면의 자신의 주관적인 가치관에 의해 결정을 내리거나 상대방의 입장이나 감정을 배려하여 의사결정을 하는 사람을 감정형(F)이라고 합니다.네 번째 축은 생활양식을 나타냅니다. 이 축에 따르면 사람들은 계획적으로 움직이는 것을 편안하게 느끼는 판단형(J)과 즉흥적이고 유연하게 움직이는 것을 선호하는 인식형(P)으로 나누어집니다. 계획이냐 즉흥이냐 선호하는 여행 타입을 보면 바로 연상됩니다.그리고 이 결과로 나온 16가지의 성향은 고정불변한 것이 아니고 본인이 맡고 있는 역할과 상황에 따라 가변적입니다. 때문에 과거의 나와 현재의 나, 그리고 미래의 나의 MBTI의 결과는 언제든 변할 수 있습니다. 무엇보다 명심해야 할 점은 ‘이를 통해 정의되는 성향은 성격의 고정값이 아니라 그 성향을 발현할 때 에너지가 덜 소모된다’ ‘더욱 쉽게 발현된다’, 다시 말해 ‘에너지 효율이 좋다’라고 인지해야 합니다. 모든 사람은 위에 이야기한 8가지 성향을 갖고 있고 상대적으로 쉽게 드러낼 수 있는 성향을 대표적으로 나열한 것에 불과하다는 것으로 이해하는게 MBTI지표를 활용하는데 실질적 도움이 될 겁니다.무엇보다도 MBTI를 활용할 때 주의해야 할 점은, 사람의 성격이 16가지 유형으로 모두 설명된다고 단정짓는 것입니다. 이는 앞서 언급한 혈액형 4가지로 구분하는 것과 다를 바가 없기에 지양해야 하는 태도입니다. 이 점을 조심하면서 본인과 에너지 효율이 다른 유형의 사람과 관계를 맺을 때 주의할 점이 무엇인지 파악하는데 MBTI를 활용할 수 있습니다. 실제로 최근 3년간 MBTI열풍이 불었던 것도 이런 이유입니다. MBTI 성격유형을 이해하면 자신의 성향이 다른 사람과 커뮤니케이션을 할 때 유의할 점이나 리더십을 발휘할 때 고려해야 할 점, 그리고 자신의 타고난 성향, 에너지 효율을 파악하는 데 도움이 될 것입니다.다시 에피소드로 돌아와서 네 명의 리더에 대한 이야기를 각각 풀어가며 각 성향에 맞게 어떻게 대응해야 할지에 대해 알아보겠습니다. “창과 방패의 대결”IT회사 K의 대표이사 E는 주간회의 때마다 리더 I를 보면 너무 답답해 하는 것 같다. 일 처리는 깔끔하게 잘 해내지만 어떤 질문만 하면 대답을 뜸들이면서 사람을 답답하게 만들기 때문이다. HR담당 P가 보기에도 가끔은 일부러 저러는 것 아닌가? 라는 생각이 들 정도이다. 오늘도 주간회의에서 리더 I가 대답은 하지 않고 모니터만 뚫어지게 보면서 또 뜸들이는 바람에 대표이사 E는 역정을 내고 말았다.회의가 끝나고 HR담당 P는 리더 I를 따로 찾아가 이야기를 나눠봤다. 이 부분에 대해 리더 I도 할말이 없는 건 아니다. 이야기를 들어보니 리더 I는 회의 때만 되면 긴장감이 극에 달한다. 조금도 생각할 틈을 주지 않고 질문을 던지는 대표이사 E 때문이다. 오늘도 대표이사 E가 여러 질문을 한꺼번에 쏟아내는 통에 땀을 비오듯 흘렸다. 그리고 대답을 고민하는 사이에 대표이사 E는 역정을 냈다.대표이사 E와 리더 I, 이들은 과연 무엇이 문제일까? 어떻게 하면 서로 원만하게 의사소통 할 수 있을까? HR담당 P의 고민은 늘어간다. “외향형(E)과 내향형(I)”앞서 외향형과 내향형에 대한 정의는 되었고, 여기서 우리가 문제는 각 성향의 커뮤니케이션 스타일에 대해 조금 더 살펴봐야 합니다.우선 외향형의 커뮤니케이션 스타일은 어떨까요? 외향형은 생각이나 아이디어를 말하면서 정리하고 구조화하는 경향이 있습니다. 그들은 말하며 자신의 생각을 표현하고 다른 사람들의 반응을 통해 아이디어를 발전시키는 것을 좋아합니다. 또한 대화 중에 적극적으로 참여하고 상대방과의 상호작용을 즐깁니다. 그들은 말하면서 듣기도 좋아하며, 다른 사람들과 함께하는 대화에서 에너지를 얻습니다. 게다가 자신의 감정이나 생각을 활발하게 표현하는 경향이 있습니다. 그들은 말이나 제스처, 표정 등을 통해 자신의 생각과 감정을 명확하게 전달하려고 합니다. 때문에 대화 중에 몸짓과 표현력을 많이 사용합니다. 제스처, 표정, 목소리의 강세 등을 통해 말하는 내용을 강조하거나 감정을 전달하는 데에 능숙합니다.반면 내향형의 커뮤니케이션 스타일은 어떨까요?내향형은 대화에 참여할 때 신중하게 생각하고 내용을 숙고하는 경향이 있습니다. 말하기 전에 내부에서 생각을 정리하고 분석하는 시간을 필요로 할 수 있습니다. 또한 대화 도중 상대방의 말을 귀기울여 듣고 이해하는 데 중점을 둡니다. 다른 사람들의 의견을 존중하고 듣는 것을 선호하며, 상황을 체계적으로 관찰하려는 경향이 있습니다.사실 내향형은 자신의 생각과 감정을 글로 표현하는 것을 선호할 수 있습니다. 글을 통해 자신의 생각을 정확하게 전달하고자 하며, 대화보다는 이메일, 텍스트 메시지 또는 채팅을 통해 의사소통하는 것을 선호할 수 있습니다. 무엇보다 내향형은 대화를 통해 깊은 관계를 형성하고 의미있는 주제에 대해 이야기하는 것을 선호합니다. 작은 그룹의 대화나 한-on-한 대화를 통해 자신의 생각을 표현하고 타인의 생각을 듣는 것을 선호할 수 있습니다.게다가 내향형은 대화 이전이나 이후에 개인적인 시간과 공간을 필요로 할 수 있습니다. 이는 자신의 생각을 정리하고 내면의 에너지를 회복하기 위해 필요한 요소일 수 있습니다. “이 분은 기다림의 미학, 다른 분은 과감한 제스처가 필요해요.” 이처럼 외향형과 내향형은 너무 달라서 커뮤니케이션 스타일에서 큰 차이를 보이는데, 때문에 오해가 생기기도 합니다. 그렇다면 이렇게 다른 이들이 원만하게 소통하려면 어떻게 해야 할까요?우선 외향형인 사람은 내향형과 대화하기 앞서 미리 필요한 정보를 주고 정보를 이해할 시간을 준 다음 대화를 시작하는 것이 좋습니다. 중요한 사항을 메일이나 메신저로 미리 보내 내향형이 생각을 정리할 시간을 충분히 갖게 해주는 것이 중요합니다. 그렇게 하면 말로 의사소통하는 것보다 글로 의사소통하는 것을 선호하는 내향형과 보다 효과적인 소통이 가능합니다. 게다가 대화할 때 상대를 몰아붙이면 안됩니다. 때문에 내향형이 생각해 볼 시간을 가질 수 있도록 배려해줘야 합니다. 배려하는 것이 너무 힘들다면 질문을 하고 속으로 조용히 7~10을 세어보는 것도 방법입니다. 통상 외향형이 질문에 대답하는 시간은 2초, 내향형은 7초라고 알려져 있기 때문입니다.2) 마지막으로 듣기보다 말하기에 능한 외향형들은 경청하는 기술을 좀 더 연습해야 합니다.2) MBTI 사용설명서 - 외대교지반대로 내향형인 사람은 외향형을 대할 때 어떻게 해야 할까요? 우선 최대한 빠르게 반응을 보이려고 노력해야 합니다. 외향형은 터놓고 이야기하는 것을 좋아한다는 사실을 기억하고, 그들이 기대하는 만큼 반응을 보일 수 있도록 노력해야 합니다. 가능한 뜸들이지 말고 열정적으로 이야기하는 연습을 해봐야 합니다. 말이 어렵다면 제스처를 활용하는 것도 좋습니다. 외향성이 말할 때마다 고개를 끄덕이거나 눈을 맞추는 등 자신이 듣고 있다고 반응하는, 눈에 보이는 액션이 필요합니다. 무엇보다도 내향형은 자신이 말하기 전에 생각을 정리할 시간이 필요한 사람임을 미리 밝히고 대화를 시작하는 것을 추천합니다. 이는 외향형으로부터 괜한 오해를 받지 않는 좋은 방법입니다. 외향형이 질문을 해올 때는“해당 건은 생각이 정리되면, 바로 말씀드리겠습니다.”라고 일단 쿠션 언어를 던져놓고 생각합니다. 그렇다면 외향형의 오해로부터 벗어날 수 있습니다. 자신과 다른 성향을 가진 사람과 의사소통할 때 어떤 점을 주의해야 할 지 감이 잡히셨을 겁니다. 우선 상대방의 MBTI 유형이 외향형인지 내향형인지 파악해야 합니다. 상대가 내향형이라면 생각할 여유를 주고, 반면 외향형에게는 빠른 반응을 보여야 한다는 것을 기억해 두어야 합니다. 그리고 무엇보다 본인이 어떤 성향인지 파악하는 것이 우선입니다.‘지피지기 소통백승 : Part 1’은 여기까지입니다. MBTI의 남은 3개의 축에 해당하는 선호하는 정보의 특성(S/N), 의사결정방식(T/F), 생활양식(J/P) 관련 에피소드와 그에 따른 솔루션은 다음 시간 ‘지피지기 소통백승 : Part 2’에 이어서 소개해 드리겠습니다.다음 내용이 궁금하다면?▶ 지금 바로 보러가기(피어랩) ① 옥중서신 : 이 세상 모든 일의 노예들을 위하여② 인사관리 : 대화가 필요해③ 인사관리 : 보통 사람 활용하기④ 지피지기 소통백승 : Part 1 (E/I)⑤ 지피지기 소통백승 : Part 2 (S/N)⑥ 지피지기 소통백승 : Part 3 (T/F)⑦ 지피지기 소통백승 : Part 4 (J/P)

2023-12-07 

마중물 - 교육체계 수립 어떻게 진행해야 하는가? [0]

역량기반 교육체계의 개념은 단순합니다. 조직에서 필요한 역량이 무엇인지 규명하고 해당 역량을 개발할 수 있는 교육체계를 만드는 것이죠. 교육체계의 개념을 단일 교육과정들의 집합 개념으로만 보는 협의의 개념으로 보면, 도출된 역량의 개발을 위한 신규 교육과정을 개발하거나 기존에 존재하는 교육과정 중에서 해당 역량의 개발에 도움이 되는 교육과정을 조사하여 역량별로 교육과정을 정리하는 것으로 완성됩니다. 교육체계를 목표 달성을 위해 하위요소들이 유기적으로 연계되어 있는 시스템 관점으로 본다면, 역량을 기준으로 교육과정의 기획, 운영계획수립, 운영, 평가 프로세스에 대한 설계가 필요합니다. 나아가 직원들의 육성과 관련된 다양한 제도의 설계도 필요합니다. 본 글에서는 시스템 관점의 역량기반 교육체계 수립 절차를 제시합니다. 역량기반 교육체계 수립을 위해서는 다음의 4가지 단계가 필요합니다. ● 환경분석● 역량모델링● 교육훈련체계 수립● 교육제도 설계 환경분석 단계는 현황분석, 요구분석, 벤치마킹, 트렌드 분석의 하위 과업으로 나눌 수 있습니다. 이 중에서 현황분석은 교육체계와 관련된 요소들의 현재 상태를 분석하는 것을 의미합니다. 요구분석은 내부 직원들의 관련 요구를 청취하는 것입니다. 벤치마킹은 타 기업의 선진사례를 개별적으로 살펴보는 과정을 의미하며, 트렌드 분석은 HRD 관련 전반적인 주요 흐름을 살펴보는 과정을 의미합니다. 이번 글에서는 역량기반 교육체계 수립의 각 단계를 개괄적으로 제시하고자 합니다. 역량모델링 단계는 조직에 필요한 역량을 규명하는 단계입니다. 역량모델링은 통상 계층과 직무에 구분 없이 전 조직원이 지향해야 하는 공통역량, 계층별 효과적인 역할 수행을 위해 필요한 리더십 역량 그리고 직무별로 요구되는 역량인 직무역량으로 구분합니다. 직무별로 요구되는 역량을 규명하기 위해 먼저 직무분석을 하는 것이 좋습니다. 직무분석을 하고 직무분석 결과를 토대로 직무역량을 규명하는 방식은 직무분석과 역량모델링이 가지고 있는 각각의 장점을 모두 살리기 위함입니다. 직무분석을 하지 않고 바로 필요한 역량을 직관적으로 도출하다 보면, 일부 과업이나 필요한 지식/기술 중의 일부를 미처 생각하지 못하고 역량을 도출하는 우를 범할 수 있습니다. 해당 직무에서 어떤 일이 발생 되는지, 해당 일의 수행을 위해서 필요한 지식, 기술, 태도가 무엇인지 전체적으로 도출한 다음 해당 지식, 기술, 태도 중에서 고성과자와 평균 수행자 간의 차이를 유발하면서 전략적으로 중요한 것을 추출하는 과정이 역량을 규명하는 과정입니다. 독자 중에는 이 대목에서 ‘직무분석에 제시되는 지식, 기술, 태도는 역량이 아닌가?’라는 의문이 생기는 분이 있을 것 같습니다. 역량모델링을 제대로 논하기 위해서는 역량의 개념을 정리해야 합니다.(역량의 개념은 각 단계별 세부 방법을 제시하는 글에서 다루고자 합니다.) 역량모델링 이후에는 도출된 역량을 기반으로 한 교육체계 수립이 필요합니다. 역량을 기반으로 한 교육체계 수립 단계는 도출된 역량의 개발을 어떻게 할 것인지 전체적인 판을 짜는 단계입니다. 도출된 역량들의 전략적 중요도와 난이도, 그리고 해당 역량의 개발을 필요로 하는 직원들의 규모를 따져서 내부에서 시행할 교육과정을 개발할 것인지, 아니면 기존에 조직 내부에서 시행하고 있던 교육과정과 연계할 것인지, 아니면 외부의 교육과정과 연계할 것인지를 판단해야 합니다. OJT나 COP를 통한 해당 역량의 개발을 계획할 수도 있습니다. 각 역량별 개발방법을 계획하고 난 후에는 교육과정 분류체계를 설계해야 합니다. 기존에 운영하던 교육과정이 있고 해당 교육과정들의 분류기준이 있는 경우라면, 교육과정 분류기준이 적절한지 검토하고 필요하다면 조정하는 과정이 필요합니다. 기존에 운영하던 교육과정이 없거나 분류체계가 없다면 새롭게 설정하면 됩니다. 검토된 결과물은 교육체계도라는 결과물로 정리하여 제시합니다. 역량별 개발 방법을 다루는 교육체계 수립 이후에는 교육제도의 수립이 필요합니다. 여기서 사용된 교육이라는 단어는 교실학습만을 의미하지는 않습니다. 직원들의 학습, 역량개발, 육성을 의미하는 광의의 교육입니다. 대표적인 교육제도로는 교육이수제, 필수과정 지정제, 사내강사제, COP(학습조직), 멘토링, S-OJT를 꼽을 수 있습니다. 교육이수제는 기준 대비 교육이수의 충족 정도를 인사제도 연계하는 제도입니다. 직원들에게 부여되는 의무이지만 직원에게 학습 권리를 부여하기도 합니다. 교육이수제가 교육시간의 총량을 다룬다면 필수과정 지정제는 특정 과정의 이수 여부를 인사와 연계합니다. 사내강사제는 내부 강사를 공식적으로 선발, 임명, 육성, 관리하는 제도입니다. COP는 조직에서 부여하거나 조를 구성한 조원들이 제시한 주제에 의해 운영되는 학습을 위한 소모임입니다. 멘토링은 멘티들의 조직의 정착과 심리적 지원을 위해 멘티들에게 멘토들을 붙이고 지원하는 제도입니다. S-OJT는 구조화된 현장훈련을 의미합니다. 이상, 본 글에서는 역량기반 교육체계 수립 4단계인 환경분석, 역량모델링, 교육훈련체계 수립, 교육제도 설계 단계를 개괄적으로 다루었습니다. 이어지는 글에서는 각 단계의 세부진행 방법을 다루고자 합니다.교육체계 수립에 더 많은 자료가 궁금하다면?▶ 지금 바로 보러가기(피어랩) 1. 교육체계와 체계성이란 무엇인가?2. 교육체계 수립 어떻게 진행해야 하는가?3. 현황분석 어떻게 진행할 것인가?4. 요구분석 어떻게 진행할 것인가?5. 역량모델링 어떻게 진행할 것인가?6. 역량모델링 이후 교육체계 수립 어떻게 진행할 것인가?

2023-12-07 

아이네이스 - 조직문화 관점에서의 '보상관리' [0]

넷플릭스의 자유와 책임이라는 컬쳐덱의 ‘누가 보상받고 누가 승진하는지’와 같은 문구가 아니더라도 보상은 조직문화에 매우 영향을 제공하는 어쩌면 매우 강력한 HRM영역이라 할 수 있습니다. 보상영역에서 조직문화의 세 가지 수준이 발현되는 모습 예시 표방하는 가치면에서 창의성, 다양한 시도와 개선을 강조하지만 인공물면에서 보상제도가 그 창의성과 시도의 결과물보다는 기존의 규정에 따라 진행되었는지로 판단한다면 기본가정은 구성원들은 적어도 우리 기업에서는 창의성이 아닌 주어진 대로 하는 것이 중요하다고 인식하게 될 겁니다. 표방하는 가치면에서 우리기업은 성과주의를 기반으로 성과에 따른 보상을 한다고 하지만 인공물면에서 90점과 89.9점의 성과 차이가 무엇인지 알지 못하고 0.1점이라는 차이로 A등급과 B등급이 나뉜다면 기본가정은 ‘구성원은 우리 기업에서는 성과도 중요하지만 운도 좋아야 하고 한 발 더 나아가면 평가자에게 잘 보여야 좋은 등급을 받을 수 있다’는 인식을 하게 될 겁니다. 보상영역은 사실 많이 어렵습니다. 적정한 보상, 공정한 보상, 합리적인 보상이 무엇인지에 대해 우리는 1+1=2와 같은 답을 내리기 어렵습니다. 보상이 어려운 이유는 일단 보상이라는 것이 모든 HR process의 가장 마지막에 위치하고 있다는 점에 있습니다. 그 과정에서 조직과 일과 사람의 상호작용이 무수히 많이 일어나며 그 무수히 많은 상호작용의 결과가 보상이기 때문입니다. 더욱이 그 상호과정에서 우리가 조금만 방향을 놓치거나 일이 아닌 다른 요소들을 중시하게 되면 말 그대로 보상은 산으로 갈 겁니다. 사실 보상의 영역은 매우 넓습니다. 단순히 연봉을 의미한다고 바라볼 수도 있지만 그 외에도 근로시간에서의 자율성, 근무장소에서의 자율성, 상호작용에서 얻을 수 있는 친밀감과 존경, 신뢰 등도 일종의 보상으로 이야기할 수 있습니다. 우리가 아는 ‘최고의 동료가 최고의 복지다’라는 말도 이와 그 맥락을 같이 합니다. 보상의 영역을 이렇게 놓고 보면 보상은 정말 어렵고 복잡한 일이 됩니다. 위의 모든 영역들이 구성원에게 전달하는 보여지는 메시지와 실제 느끼는 메시지, 그리고 그 제도의 외형이 전달하는 메시지들이 일관성을 가지고 있어야 하기 때문입니다. 이렇게 보면 보상이라는 결과물이 나름의 공정성, 합리성을 가질 수 있도록 하기 위해 HR을 하는 우리들이 해야 할 일들이 조금 더 명확해집니다. HR은 보상이라는 결과물이 아니라 그 결과물이 나오는 과정을 관리하는 일이라고 말이죠. 조직문화 관점에서 보상관리 이렇게 보면 조직문화 관점에서 보상은 단순히 그 결과값을 활용하는 것이 아니라 그 결과값이 도출되는 과정을 관리하는 것이라 말하는 것이 더 적절하게 됩니다. 결과의 공정성, 합리성 확보를 위해서 그 결과가 도출되는 과정을 관리하는 것이라 말이죠. 그래서 개인적으로 HR을 단순히 지원이나 간접부서라고 말하지 않습니다. 대신 성과관리부서, 한 발 더 나아가 성장관리를 위한 제도를 설계하고 운영하는 부서라 말합니다. 다중역할모델 HR을 하는 분들이라면 어디선가 한 번은 들어보셨을 수 있는 책이 있습니다. 이젠 고전이 되어 버린 느낌도 있는 Dave Ulrich의 HR Champions라는 책입니다. 이 책은 HR의 역할로 다음 네 가지를 제시합니다. 첫 번째는 전략적 파트너입니다. 사업전략에 연결된 HR을 말합니다.두 번째 역할은 행정 전문가입니다. 이는 조직의 프로세스를 운영 개선하는 역할을 포함합니다. 세 번째 역할은 직원 옹호자입니다. 구성원의 의견을 경청하고 적절히대응하는 역할을 말합니다. 네 번째 역할은 변화 주도자입니다. 변혁과 변화를 관리한다고 말을 합니다. 일단 실무자로서 우리들에게 가장 익숙한 역할은 ‘행정 전문가’입니다. 하지만 이 행정전문가로서 역할을 온전히 해왔다고는 말하기어려울 겁니다. 운영은 익숙하지만 개선은 운영보다는 낯설음이 있기 때문입니다. 직원 옹호자로서 역할은 최근 들어 많이 강조되는 역할이 아닐까 싶습니다. 누군가의 이야기를 여과없이 듣고 이를 정제하고 의견과 의견을 연결하는 과정은 생각보다 많은 정신적 에너지를 필요로 합니다. 이를 오늘날 다른 표현으로 ‘소통’이라 말할 수도 있겠지요. 전략적 파트너와 변화 주도자는 앞선 두 가지 역할에 비해 상대적으로 우리가 온전히 하지 못했던 분야이기도 합니다. 어쩌면 국내 기업들이 HR에 대해 이러한 역할을 부여하고 바라보지 않는 부분도 영향이 있을 겁니다. 그래도 다행스러운 건 스타트업을 중심으로 이러한 HR의 역할을 고민하고 요구하는 모습들이 시나브로 늘어나고 있다는 점 아닐까 싶습니다. 과정관리와 다중역할모델 보상을 결과를 배분하는 일이 아닌 보상에 이르기까지의 과정을 관리하는 것으로 이해하면 우리는 비로서 Ulrich가 이야기한 HR의 네 가지 역할을 수행할 수 있게 됩니다. 일 하는 방식으로서 조직문화의 개념을 제안하고 그 일 하는 과정에서의 데이터를 축적하며 그 데이터를 기반으로 더 나은 상태를 위한 제언을 할 수 있을 겁니다. 기업의 전략방향에 부합하는 인재 확보를 위해 인력을 채용할 수도 있지만 내부 구성원의 성장을 통해 그 전략을 수행 가능한 인재를 육성할 수도 있습니다. 이러한 성장과정을 통해 개인과 기업은 일을 중심으로 자연스러운 성과의 변화, 커리어의 변화를 만들어갈 수 있습니다. 기업과 구성원의 성장을 이끄는 환경으로서 일 하는방식을 제안하고 운영하고 개선해가는 역할이라 할 수 있습니다. 지나온 경험들 최근 몇년새 ‘보상의 공정성’이 화두가 되고 있습니다. 국내 모 기업에서 수면 위로 등장한 보상의 공정성에 대한 이슈는 여전히 뜨거운 감자이기도 합니다. 생각해보면 보상의 공정성에 대한 이슈는 제 자신을 기준으로 제가 HR을 시작한 2006년에도 있었고 현재까지도 늘 존재해왔던 이슈입니다. 일부에서는 과거에는 그냥 넘어갔던 일을 요즘 세대들이 달라서 적극적으로 목소리를 낸다며 사람 혹은 세대의 차이에서 그 원인을 찾기도 하지만, 조직문화를 이해하는 세 가지 수준이 서로 다른 이야기를 하고 있음을 비로소 인식하기 시작했음으로 이야기할 수도 있습니다. 인식이 바뀌면 제도 역시 변화하는 인식에 맞춰 바뀌어야 합니다. 개인적으로는 한 발 더 나아가 제도가 변화해서 인식의 변화를 이끌어낼 수 있었으면 하는 바램을 가지고 있습니다. HR이 우리가 일을 하는 과정을 다양한 제도들을 통해 관리함으로써 어쩌면 우리는 오늘날 우리가 마주하고 있는 보상의 공정성에 대한 고민을 덜어낼 수 있을 겁니다.아이네이스님의 다른 콘텐츠가 궁금하다면??☞ 지금바로 보러가기1. 프롤로그 : 조직문화 in HRM2. 조직문화 관점에서의 '근태관리'3. 조직문화 관점에서의 '승진제도', '승계계획'4. 조직문화 관점에서의 '평가제도'5. 조직문화 관점에서의 '보상관리'6. 조직문화 관점에서의 '노무관리'7. 조직문화 관점에서의 '채용관리'8. 조직문화 관점에서의 'OKR'9. 조직문화 관점에서의 '조직설계'10. 조직문화 관점에서의 '소통'11. 조직문화 관점에서의 '데이터 관리'12. 조직문화 관점에서 HRM - '보이는 것과 보이지 않는 것에 대하여'

2023-12-05 

Nicky - 목표관리를 위한 다양한 시도들 [0]

테일러주의에서 MBO로, MBO에서 OKR로 1편에서 읽어보셨겠지만, 기업의 존재 목적인 '미션'을 궁극적으로 실현하기 위해서는 중간 타겟이자 구체적인 계획에 해당하는 작은 '목표'들을 세우는 일이 굉장히 중요합니다. 그렇다면 이 목표를 어떻게 세우고 관리해야 할지에 대해서도 그동안 고민이 아주 많았겠죠? 산업혁명과 함께 제조업이 부상하면서 20세기 초에는 '테일러주의(Taylorism)'라는 과학적 관리 기법이 주류를 이루었습니다. 테일러주의는 미국의 경영학자 프레더릭 테일러가 공장 작업자들의 생산성을 높이기 위해 개발한 이론인데요. '생산성 향상'을 가장 중요한 요소로 보고 이를 위해 과업을 분업화하고, 보다 과학적인 연구를 통해 최적화된 작업 방식을 도출하고 표준화하며, 이를 직원들에게 교육하여 수행하게 한 후, 목표량을 달성하면 인센티브를 지급하는 형태입니다. 과학적 관리와 조직적 협력, 공평한 이익 분배를 통해 생산성을 높이면 기업과 노동자 모두가 성장할 수 있다는 생각에 기반한 것인데요. 목표관리 방식 관점에서 이를 바라본다면 목표관리와 성과평가가 분리된 형태로, 목표와 수행방식 모두를 경영진이 결정하고, 직원들은 이를 단지 수행하는 구조로 운영되는 방식이라 정의할 수 있겠습니다. 점차 지식산업사회로 접어들면서 전문 지식과 역량이 점차 중요해지는 흐름대비 직원들의 자율성과 창의성이 무시된다는 테일러주의의 한계가 부각되고 맙니다. 이후 이를 극복하기 위해 다양한 대안적 이론들이 등장하면서 사람의 창의성과 인간성, 기업 내에서의 상호협력과 소통을 강조하며 보다 인간 중심적인 관리 방식을 제시하는 모습을 볼 수 있는데요. 그 다음 주요 흐름으로 등장하는 목표관리 방식을 살펴보기 위해, 이제 경영학의 아버지 피터 드러커를 소환해 보겠습니다. 피터 드러커만 들어도 어떤 이야기가 나올지 딱 감이 오지 않으신가요? 미국의 경영학자 피터 드러커는 1954년 「경영의 실제」라는 저서에서 우리가 흔히 알고 있는 'MBO(Management by Objectives)'를 제시했습니다. 물론 MBO 자체가 테일러주의를 대체하기 위해 나온 것은 아닙니다. 하지만 목표관리와 성과평가가 결합된 형태로 직원들이 스스로 목표를 수립하고 이를 달성하기 위한 계획을 세우며, 목표 대비 실제 성과에 대해 평가까지 이루어진다는 점에서 MBO는 단순히 생산성을 높이기 위한 테일러주의와는 달리, 보다 유연하고 직원 참여형이라는 인간 중심적인 특징을 띠고 있습니다. MBO(Management by Objectives)는 말 그대로 '목표를 중심으로 하는 관리 방식'을 의미하며, '회사의 미션과 중장기 경영목표를 달성하기 위해 하위 조직부터 개별 직원에 이르기까지 스스로 업무목표와 달성 기준을 설정하고, 자기주도적으로 업무를 수행하며, 일정 기간이 지난 후 그 결과를 평가하여 성과를 점검하고 이에 대해 보상하는 시스템'이라고 정의할 수 있는데요. 아마 MBO를 이미 경험해 보신 분들도 꽤나 많으실 것 같습니다. MBO 운영 프로세스를 도표로 그려보면 아래와 같습니다. Q. 잠깐! KPI라는 용어도 많이 들어봤는데, 그것도 목표관리 방식 중 한가지 아닌가요? A. KPI(Key Performance Indicator, 핵심 성과 지표)는 목표관리 방식이 아니라 목표 대비 달성 정도, 즉 성과를 확인할 수 있는 정량적인 지표를 의미합니다. MBO가 목표설정-수행-모니터링-평가를 하는 전체 '과정'이라고 한다면, KPI는 목표 달성 정도를 평가할 때 활용할 수 있는 정량적인 기준을 말합니다. 예를 들면 '수익 20% 증가'가 목표였다면, 실제로 20%의 수익이 증가했는지가 목표 달성을 측정하는 KPI가 될 것입니다. 이렇게 KPI는 목표와 짝이 되어 움직이기 때문에 특히 [MBO + KPI]의 조합이 보편적인 목표관리 시스템으로 활용되어 왔습니다. 어떠신가요? 피터 드러커가 제시한 MBO가 충분히 좋은 목표관리 방식이라고 생각되지 않으신가요? 실제로 여러 장점들 덕분에 MBO는 아직까지도 많은 기업들에서 활용하고 있는 방식인데요. 그런데 왜 우리는 MBO를 대체할 수 있는 또다른 방식을 고민하는 걸까요? 그 이유는 바로 피터 드러커가 생각했던 MBO에 대한 최초 의도와는 달리, MBO를 실제로 적용하는 과정에서 아래와 같이 여러 부작용과 한계가 나타났기 때문입니다.● 중앙집권적인 Top-Down방식의 '하달(Cascading)'만을 강조하여 목표를 내리기만 할 뿐, 직원의 자율성을 존중하지 않은 채 Bottom-Up방식의 스스로의 목표 수립이나 의견/제안은 반영되지 않는 상황● 목표를 하달하는 과정에서 그 목표를 설정한 '의도(Purpose)'에 대해서 명확히 설명하지 않는 상황● 연간 단위의 목표를 세우고 중간 점검을 통한 조정을 소홀히 하여 연초 목표가 시장 상황과는 관계없이 시대에 뒤쳐지는 상황● 모니터링 주기가 길어 중간 개선을 위한 피드백이 즉각적으로 진행되지 않는 상황● 각 부서 목표 혹은 개인 목표에만 집중하기 때문에 부서 간의 협력이나 조직 전체적인 효율성이 떨어지는 상황● 목표관리의 결과가 개인의 보상과 직결되기 때문에 회사의 도전적인 목표 달성에 관심을 두기 보다는 개인의 평가를 잘 받기 위해 쉬운 목표를 설정하거나, 개인 목표 달성 시기를 일부러 연말로 조정하는 등 불필요한 비효율이 발생하는 상황●… 또한 위와 더불어 가장 중요하게 고려해야 할 사항은 우리가 살아가고 있는 세상이 점점 더 빠르게 이리저리 바뀌고 복잡해지는 동시에, 불확실하고 모호하게 되었다는 것(VUCA: 변동성 Volatility, 불확실성 Uncertainty, 복잡성 Complexity, 모호성 Ambiguity)입니다. 기업들이 빠르게 이 VUCA시대에 대응하지 않으면 살아남기 어렵게 된 상황에서 위와 같은 MBO의 부작용들은 빠르게 해결해야 하는 숙제가 된 것입니다. 정말 고민이 많을 수밖에 없었겠죠? 어떻게 보면 생존의 문제가 걸려있으니 말입니다. 이러한 상황 속에서 급부상한 방식이 바로 'OKR(Objectives and Key Results)'입니다. OKR은 1970년대 Intel의 회장이었던 앤디 그로브가 최초 창안했습니다.이후 Intel에서의 근무 경험이 있던 미국의 전설적인 벤처투자자 존 도어가 이 OKR을 더 발전시켜 구글에 전수하였는데요. 구글이 OKR을 통해 성장하는 모습을 본 실리콘밸리의 다른 기업들(오라클, 링크드인, 마이크로소프트, 트위터 등)이 OKR을 사용하기 시작했습니다. 현재는 Fortune 500대 기업의 25% 이상이 OKR을 도입하여 운영 중이라 하는데요. 최근 국내 기업들 역시 적극적으로 도입하기 시작하였고, 특히 스타트업들에서 선제적으로 적용한 사례들이 많이 나타나고 있는 추세입니다. MBO vs OKR 그런데 과연 OKR은 MBO와 완전히 다른, 새로운 방식일까요? 사실 OKR은 MBO를 대체하는 방식이 아니라 MBO의 일종으로서 그 한계를 보완하여 개선한 방식이라고 볼 수 있습니다. 실제로 앤디 그로브는MBO의 원래 의도를 살려 Intel만의 MBO, 즉 'iMBO'라는 이름으로 처음 창안했고 이를 존 도어가 더 발전시켜 적용한 것이 바로 OKR이기도 합니다. MBO와 OKR에 대해 생각해보라고 하면 사람들은 보통 MBO에 대해서는 '관리'와 '통제', OKR에 대해서는 '도전', '자율', '투명', '협력'과 같은 키워드를 떠올리는데요, 사실은 피터 드러커의 원래 의도대로라면 MBO 역시 직원들 스스로가 방향성을 설정하여 업무를 수행하도록 하는 참여형 시스템이기 때문에 그 철학적인 측면에서 OKR과 크게 다르지 않습니다. 즉, OKR은 MBO와 반대되는 것이 아니라, MBO를 관리와 통제의 관점에서 운영하면서 발생하는 '부작용'과 반대되는 것이라 말할 수 있겠습니다. 따라서 OKR은 MBO의 한계점을 보완하고 보다 발전시켜, 그 본질적인 목표를 실현하는 접근법입니다. 이 두 가지 방식의 특성을 비교해 보면 아래와 같습니다. 첫째, MBO가 목표와 그 달성 '계획'에 중심을 두었다면 OKR은 목표와 그 달성을 측정하는 '성과 지표'에 더 중점을 둔 방식입니다. 이로써 목표를 더 구체적이고 측정 가능하도록 설정할 수 있게 돕는 것이죠. 둘째, OKR은 빠르게 변화하는 세상에 뒤쳐지지 않도록 보다 직관적이고 간단하면서 유연한 방식을 택하고 있습니다. 따라서 MBO와 같이 1년 단위가 아니라 분기나 월 등의 짧은 모니터링 주기로 운영되고, 이로 인해 목표를 점검하고 수정할 수 있는 유연성이 더 큽니다. 셋째, MBO가 전사단위의 목표에 따라 부서별, 개인별 목표를 설정하는데에 중점을 두었다면 OKR은 여러가지 관점에서 더 오픈되어 있습니다. 자율적으로 개인 목표를 세팅하는 방식은 피터 드러커의 최초 의도를 고려했을 때 MBO, OKR 모두 동일하지만, OKR은 모든 조직의 모든 목표를 전사에 공유하도록 함으로써 부서간 & 개인간 서로 협력을 통해 시너지를 높일 수 있는 지점을 찾기 쉽고, 부서 & 개인에 관계없이 공동의 목표를 함께 세울 수도 있습니다. 하지만 MBO 에서는 부서별, 개인별로만 목표가 관리되어 부서간 & 개인간 협업을 하기가 어렵다는 부작용이 있었지요. 넷째, OKR은 평가/보상과 직접적으로 연동되지 않습니다. 보다 정확히 말하면, MBO는 평가/보상까지 모두 포함한 프레임워크라면, OKR은 이에 대해 별도 언급 없이 열어두고 있다고 볼 수 있는데요. 이로 인한 가장 큰 효과는 도전적인 목표 설정이 가능하다는 것입니다. MBO에서는 평가/보상과의 연동 때문에 직원들이 100% 달성 가능한 쉬운 목표를 설정한다는 부작용이 있었는데, OKR의 경우 도전적 자세로 원대한 목표를 세우는 것을 중요하게 생각하며 평가/보상과의 직접적인 연계가 되지 않기 때문에, 애초에 목표를 설정할 때부터 70% 달성 가능한 수준의 도전적인 목표를 세우는 것이 가능하게 됩니다. 다섯째, 긴 주기 & 보수적인 목표 수립이라는 특성을 갖는 MBO에서는 보통 5~7개의 목표를 설정하게 되는데요. 반대로 짧은 주기 & 도전적인 목표를 수립하는 OKR에서는 3개의 목표만을 세우도록 하여, '우선순위'를 중심으로 선택과 집중을 할 수 있도록 돕습니다. 여섯째, OKR은 시스템/프로세스적인 요소뿐만 아니라 이를 실제로 조직내에서 운영하고 관리하는 데 있어서의 문화적 장치인 CFR(Conversation-Feedback-Recognition, 대화-피드백-인정)의 필요성을 공식적으로 강조합니다. MBO는 목표 수립과 달성 계획, 결과를 중요하게 보았다면, OKR은 성과를 창출하기 위해 수행하는 일련의 과정에서의 노력과 성장 그리고 이에 대한 대화와 피드백, 인정을 중요하게 생각합니다. 따라서 MBO를 '목표관리/성과평가 도구'라 요약한다면, OKR은 '목표지향적인 조직 문화를 조성하고 일하는 방식을 변화시키는 도구'라고 요약할 수 있겠습니다.마무리 그동안 기업들이 '목표'를 잘 세우고 관리하기 위해 얼마나 많은 고민들을 해왔는지, 또 최근 회자되는 OKR은 어떤 배경에서 나타났고 기존의 목표관리 방식과는 어떤 차이가 있는지 이해할 수 있는 시간이 되셨나요? 이제 그럼 OKR을 구성하는 요소는 무엇이 있고, 도대체 어떻게 작동되는 지 그 핵심 원리가 궁금하실 텐데요. 이 내용들에 대해서는 3편부터 하나씩 다뤄보도록 하겠습니다. 마지막으로 OKR에 대한 여러분의 보다 쉽고 빠른 이해를 돕기 위해, 구글에 OKR을 직접 전수한 존 도어의 발표 영상을 공유해 드려요! OKR이란 무엇인지, 하면 왜 좋은 것인지에 대해 보다 직관적으로 느끼실 수 있는 영상이니 꼭 한번 보시기를 추천 드립니다.Nicky 님의 다른 콘텐츠가 더 보고싶다면?① 목표는 왜 세우는 걸까요?② 목표관리를 위한 다양한 시도들③ OKR의 주요 구성요소④ OKR의 핵심원리⑤ OKR 수립하기 - BHAG⑥ OKR 수립하기 - O, KR, Initiatives⑦ OKR 수립 Q&A : 도전이 너무 부담돼요⑧ OKR 수립 Q&A : 정량적 핵심결과 막막해요⑨ OKR 결과 점검하기⑩ OKR 운영 사이클⑪ OKR의 핵심, CFR⑫ CFR의 핵심, 경청과 OKR⑬ CFR에도 템플릿이 있다면? (1) 팀미팅, 일대일 미팅▶ 지금 바로 이동하기

2023-11-21 

바이올렛 - 우리 회사는 우수 인재를 선택할 준비가 되어 있는가 [0]

" 우리 회사는 우수 인재를 선택할 준비가 되어 있는가! " 채용 업무를 담당을 하면서 맘 속으로 던져보던 질문이었습니다.기업 경쟁력 확보를 위해 더욱 채용 경쟁력 강화가 중요해지면서 인사전략 중 채용전략을 체계적으로 수립하고 실행하는 업무 또한 인사팀의 중요한 업무가 되었죠. 많은 기업들이 채용 프로세스를 고도화하고, 소싱 전략을 수립하고, 다이렉트 소싱과 사전 미팅에 많은 노력을 기울이고 있습니다. 또한 효과적인 채용채널 관리와 신규채널도 지속적으로 개발하고 있지요. 그런데 채용담당자로서 실무를 하면서 느낀 것은 기업의 채용이라는 것이 채용담당자의 역량이 뛰어나고 우수 인재 영입을 위해 홀로 고군분투한다고 되는 것이 아니라는 것이었습니다. 다양한 채용사이트에 채용공고를 등록하고 이를 통해 모집된 지원자를 Screening 하고 Selection 하는 수동적인 방법에서 벗어나, 최근에는 회사측에서 먼저 사이트에 등록한 사람들에게 직접 메일이나 문자, 전화 등을 통해 입사를 타진하거나 지인을 소개받는 등 다이렉트 소싱의 비율이 높아지고 있습니다. 특히 중소기업이나 스타트업에서는 다이렉트 소싱에 대한 채용 성과가 뚜렷하게 나타나고 있습니다. 채용담당자가 소싱 전략을 충실히 실행하여 지원자 POOL을 충분히 확보해 놓은 상황에서 비로소 면접을 진행하게 되고, 면접을 통해 우리 회사와 해당 직무에 적합한 사람인지를 판별하게 됩니다. 이렇게 채용 프로세스 자체는 많은 회사들이 비슷하지만, 채용담당자 입장에서 정작 아쉬운 부분은 바로 '면접'에 있었습니다. 채용담당자 입장에서 사전 전화면접(Phone Interview)을 통해 파악된 지원자의 역량과 실제 1, 2차 대면 면접에서의 결과가 다르게 나타날 때가 있었는데 그 이유가 무엇인지에 대해 나름의 정리가 필요했습니다. 원인을 파악해 본 결과, 다양한 이유들이 있지만 실제 면접과정에 투입되는 면접관 분들의 구조화된 면접 과정에 대한 이해와 실행력 부족 또한 주된 이유로 꼽을수 있었습니다.면접에 투입되는 면접관 분들은 해당 업무에 대한 지식과 경험이 풍부한 분들이지만 이러한 지식, 스킬, 태도를 구조화된 면접 진행을 통해 우리 회사와 직무에 적합한 인력을 판별한 준비가 부족했던 것입니다. ? 면접자들이 면접에 몰입하기 위한 조건을 충분히 만들어주는 것(라포형성 등)? 구조화된 질문을 하고, 평가 요소 및 구체적인 행동을 토대로 평가하는 것? 평가의 기본원칙을 충실히 지키는 것, 면접 내용을 정확히 코딩해 내는 것? 평가자 오류를 낮추는 것 등 면접관으로서 기본적인 지식과 스킬이 면접과정에서 제대로 발현되어야만 채용 실패의 확률을 줄일 수 있습니다.(물론 결과적으로 채용담당자의 시간과 노력 또한 줄어들겠지요.^^) 채용 실무자로서 고용브랜드 구축, 소싱 전략 수립 및 채널 관리 등 채용 전략 수립에 에너지를 쏟는 것도 중요하지만 한편으로는 현재 우리 회사에서 진행하고 있는 채용과정에서 우리가 적합한 인재를 선택할 준비가 되어있는지, 역량기반 면접이 제대로 이루어질 수 있도록 면접관 교육은 제대로 진행하고 있는지에 대한 파악이 필요합니다. 면접관 교육이 이루어지지 않은 회사에서는 1회 교육은 이론과 더불어 충분한 실습을 진행할 수 있는 오프라인 교육으로 진행하고, 이후에는 온라인 교육과 오프라인 교육을 격년으로 번갈아 진행해도 좋겠습니다. 다만, 면접관 교육 또한 우리 회사가 우수 인재를 확보하는 차원에서, 미래의 조직 구성원들과의 소통 차원에서 반드시 필요한 교육이라는 점을 기억하시고 교육계획 수립에 참고하시기 바랍니다. Peer Tip 3 ! 하나. 최근 수시채용과 비대면 면접과 같은 채용 트렌드를 반영하여 교육내용을 구성하시면 좋을 것 같아요 : ) 둘. 면접관 교육은 기업의 사업계획 시즌과 예민한 인사고과, 연봉협상이 한두달 지난 시점이 적당할 것 같아요 ^^ 셋. 우수 인재를 놓치지 않도록 애쓴 사람인 만큼 1년에 한번 정도 정기적으로 사내 Best Interviewer를 선정하고 적당한 보상을 하는 것도 좋은 방법입니다.채용에 대한 다음 시리즈가 궁금하시다면? 피어랩에서 먼저 만나볼 수 있습니다! 1. 우리 회사는 우수 인재를 선택할 준비가 되어 있는가2. 인사팀에서도 리텐션 마케팅이 필요하다 (클릭)3. 조직구성원들의 채용 여정에 주목하라4. 온보딩에서 중요한 역할을 하는 사람은 누구일까요?

2023-11-14 

아이네이스 - 2. 인사평가 '목표 설정하기' [0]

개인적으로 인사평가제도가 없는 기업에서 처음 제도를 도입할 때를 포함해 이미 나름 MBO를 하고 있다고 말하는 기업에서도 자주 받았던 질문은 ‘목표를 어떻게 설정해야 할까요?’ 입니다. 지나온 시간 속에 MBO 양식을 처음 만났을 때 제가 마주했던 느낌도 그랬습니다. 개념적으로는 이해하지만 실제 업무에 적용해 문서로 구체화하는 것은 개념적으로 아는 것과는 또 다른 영역이었던 기억입니다. 목표는 어떻게 설정해야 할까요? 이 질문에 가장 먼저 떠오르는 단어는 SMART가 아닐까 싶습니다. 많은 분들이 아시는 바와 같이 SMART는 구체적이고 Specific, 측정이 가능하고 Measurable, 행동 지향적이며 Action-oriented, 실현 가능하고 Realistic, 일정한 기간이 정해진 Time-bounded 특성들이 반영된 목표여야 한다는 이야기입니다. 목표 설정에 관한 안내자료에 자주 등장하는 단어이지만, 개인적으로는 목표를 설정할 때 ‘SMART를 활용해’라는 말이 그리 와닿지는 않았습니다. 조금 살펴보면, 만일 목표가 구체적이라면 측정이 가능할 가능성이 높고, 구체성이 가진 특성을 고려할 때 구체적인 목표에 도달하기 위해 무엇을 해야 할지를 확인하기가 용이하며, 무엇을 할지 확인이 용이하므로 실현 가능성도 높아질 겁니다. 많은 경우 기업 혹은 HR이 연간·반기·분기와 같이 기간을 정해주기도 하죠. 이렇게 보면 구성원 개인이 집중해야 하는 단어는 구체성이라 이야기할 수 있습니다. ‘구체적’이라는 단어 그러면 우리는 어떤 것을 구체적이라 말할 수 있을까요? 일단 숫자로 표기되는 경우를 생각해볼 수 있을 겁니다. 매출액 100억, 영업이익 10억, 신규고객 유입률 ○○%이상, ARPU ○○○원 이상 등의 목표들은 ‘구체적’입니다. 이들은 보기에 ‘구체적’인 것처럼 보입니다. 하지만 자세히 보면 ‘구체적이지 않을’ 수도 있습니다. 예를 들어 매출액 100억을 생각해보면 매출 계약 발생시점, 계산서 발행 시점 등과 같이 세부 기준에 따라 그 판단이 달라질 수 있을 겁니다. 그 목표 달성 여부에 대한 ‘다른 해석’이 존재함을 말합니다. 이 경우 우리는 매출액 100억원을 ‘구체화적이다’라고 말할 수 있기 위해 100억원이라는 숫자에 부가적인 설명을 추가해볼 수 있을 겁니다. 예를 들면 “2023년 12월 31일 기준 손익계산서 상 매출 금액”과 같이 말이죠. ‘구체적’이라는 단어는 ‘다른 해석의 여지가 없는 상태’를 말합니다. 매출액 100억원은 다른 해석의 여지가 있지만 “2023년 12월 31일 기준 손익계산서 상 매출금액”은 다른 해석의 여지가 없습니다. 다른 해석의 여지가 없다는 표현 다른 해석의 여지가 없다는 표현을 인사평가제도를 고민하는 분들이라면 어디선가 한 번은 들어보셨으리라 생각합니다. 바로 OKR에 대한 이야기입니다. OKR을 설명할 때 O와 KR은 다음과 같이 정의됩니다. Where do I want to go? This answer provides the objective.How will I pace myself to see if I am getting there? This answer provides the milestones, or key result. ‘목표는 어디로 가고자 하는가 ’에 대한 답을, 핵심결과는 ‘그래서 우리가 그곳에 도착했는지 무엇으로 알 수 있는가’를 말합니다. 이중 O는 추상적이고 개념적인 특성을, KR은 구체적이어서 그래서 이견이 없는 상태를 의미합니다. 앞서 우리는 ‘목표’라는 단어를 사용했지만 실제 우리가 사용해왔던 ‘목표’는 O와 KR 중 KR과 같은 의미라 말할 수 있습니다. 목표가 아닌 KR을 설정하기 「알쓸신잡」이라는 TV프로그램에 패널로 나왔던 ‘법의학자 이호’라는 분이 있습니다. 그분은 다른 패널들과의 대화 과정에서 종종 단어의 어원을 설명했습니다. 우리가 무심코 알고 있다고 생각했단 단어들에 대해 제대로 이해할 수 있는 기회를 제공해주셨죠. 기억에 남는 예로, ‘플라톤’이 있습니다. 플라톤의 본명은 아리스토클래스인데, 당대의 레슬링 선수였던 그의 어깨가 넓어서 “어깨가 플랫flat하다”는 의미에서 플라톤으로 불리었다는 이야기였습니다. 당대 최고의 철학자 중 한 분을 이야기하며 우리는 “떡대”라고 부르고 있다는 것이죠. 아리스토클래스를 플라톤이라고 알고 있던 것처럼 MBO라는 단어를 다 안다고 생각했지만 사실은 모르고 있었음을 경험한 적이 있습니다. 대학 시절부터 들어왔지만 정작 스스로의 목표를 작성해야 하는 순간에 머뭇거린 적이 종종 있었죠. 우리가 자주 사용하는 익숙하고 그리 어려워 보이지 않는 단어인 ‘목표’에 대해 다 안다고 생각하면서 오랜 시간이 지났습니다. 그래서 어느 순간 목표라는 단어가 상황에 따라 그 표면적 의미만으로 사용된 것은 아닐까 생각합니다. 목표와 산출물, 그리고 OKR OKR을 처음 만났을 때 제가 마주한 감정은 ‘반가움’이었습니다. 정리되지 않은 채 사용되어 왔던 개념들이 정리가 되는 순간이었습니다. 그래서 OKR이 가진 단순함의 힘을 믿고 있기도 합니다. 인사평가제도에 있어 목표라는 단어는 지나온 시간에도, 그리고 앞으로의 시간에도 아마도 계속 그리고 자주 사용되는 단어로 남으리라 생각합니다. 그래서 더욱 지금 시점에 ‘목표’라는 단어의 의미에 대해 생각해볼 필요가 있다고 생각합니다. 다양한 시공간 속에서 목표라는 단어를 사용하면서 그 일관성을 확보할 수 있도록 도와줄 수 있을 겁니다.▶ 인사평가 다음 시리즈가 궁금하시다면?피어랩에서 먼저 만나볼 수 있습니다!1. 인사평가 'Alignment'2. 인사평가 '목표 설정하기' 3. 인사평가 '평가주기'4. 인사평가 '피드백'

2023-11-08 

마중물 - 1. 교육체계와 체계성이란 무엇인가? [0]

김 과장: “이 대리! 오늘은 뭘 먹으러 갈까?” 이 대리: “김 과장님! 김치찌개 어떠십니까?” 박 대리: “이 대리님! 저는 김치찌개 별로인데 돈까스 먹으러 가요!” 점심시간 사무실을 나서는 직원들에게서 흔히 볼 수 있는 대화죠. 팀의 규모가 점점 커져 함께 점심식사를 하러 가는 직원이 늘어나 10명이 되었다고 상상해 봅시다. 각자 먹고 싶은 걸 얘기하고 조율하는 과정만 해도 10분 넘게 걸릴지도 모릅니다. 팀장 독단적으로 결정해 통보한다면 당장의 혼란은 해결하겠지만, 팀원들의 불만은 쌓여갈 가능성이 높습니다. 팀원이 20명으로 늘어난다면 팀장의 일방적 결정만으로도 해결이 어렵습니다. 대규모 사내식당이 없다면, 이 인원이 함께 식사할 수 있는 식당을 별도로 찾아야 하니까요. 함께 점심식사를 하러 가야 될 사람이 많아질수록 점심식사란 행위는 일종의 ‘체계성’을 갖추어야 합니다. 함께 식사를 하러 가야 하는 상황이 필수라면, 사전에 직원들이 선호하는 점심식사 메뉴를 조사하고 대규모 직원들이 다같이 식사할 수 있는 주변의 식당을 조사해야 합니다. 직원들의 선호도 조사 결과와 식당 조사 결과를 종합해 언제, 어떤 식당에서 어떤 메뉴를 먹을지 등에 대한 사전 계획이 필요하며 세워진 계획에 대해 직원들에게 사전 안내도 필요하겠네요. 점심시간을 예로 들어보았는데요. 이처럼 조직원이 늘어날수록 조직의 공동목표 달성을 위해서는 ‘체계’를 필요로 합니다. 물론 조직이 작을 때부터 ‘체계’를 수립하는 경우도 있죠. 필자의 이전 회사도 소수의 인원이 창업할 때부터 창업자들이 기존에 함께 일하던 대기업의 인사제도를 토대로 인사규정을 만들어 회사를 운영해 나가기 시작했습니다. 하지만 조직의 규모가 크지 않으면 ‘체계’가 없어도 당장 큰 문제가 일어나지 않기에 ‘체계 수립’을 하지 않는 경우가 더 많으리라 추정합니다. ‘체계’란 국어사전에서는 ‘일정한 원리에 따라서 낱낱의 부분이 짜임새 있게 조직되어 통일된 전체’라고 정의합니다. ‘체계 수립’이라는 표현을 사용했지만 현실에서는 ‘체계의 유무’라는 이분법적인 잣대를 들이대기 보다는 ‘체계성’을 얼마나 가지고 있느냐는 ‘정도’ 로 표현하는 방식이 더 적합할 것 같네요. 교육체계 수립을 원하는 조직들에서도 이런 경향성을 확인할 수 있습니다. 직원이 늘어날수록 직원들의 교육요구도 다양해지고 직원들의 혼란스러움을 줄이기 위해 사전에 교육계획을 수립해 공지할 필요가 높아집니다. 컨설턴트로 일하고 있는 필자는 기업에서 교육체계 수립을 의뢰받는 경우가 많은데 각 담당자들이 ‘교육체계’란 용어를 사용하면서 요구하는 내용은 다양합니다. 교육체계에 대한 다양한 정의를 우선 살펴봅시다.교육과 관련된 모든 일을 창조하는 기본계획으로서 필요인재의 육성에 대한 구체적인 방법과 계획을 체계적으로 수행할 수 있도록 한 종합적인 마스터플랜비전의 구체적인 설계로서 교육업무의 과제 및 목표의 달성을 위하여 실행해야 할 구체적인 과정을 수립하는 것조직에서 필요로 하는 성과 지향의 인재를 어떻게 체계적이고 효과적으로 육성할 것인가에 대한 기본 토대이자 인재육성의 전략 의미는 조금씩 다르지만 공통적이거나 중요한 부분을 도출해 보면 교육체계란 인재육성에 대한 단기적 계획이 아닌 장기적 계획을 의미합니다. 그리고 일부가 아닌 전체적인 큰 그림을 담고 있어야 합니다. 종합하면, ‘중장기적 관점의 인재육성과 관련된 종합적인 계획’으로 교육체계를 정의할 수 있겠습니다. 하지만 상기하였듯, 체계의 정의가 ‘일정한 원리에 따라서 낱낱의 부분이 짜임새 있게 조직되어 통일된 전체’라는 점을 고려하면 이 정의만으로 교육체계를 설명하기에는 여전히 제한적입니다. 체계란 어떤 목표달성을 위한 요소들이 상호 연계되어 있는 상태를 의미합니다. 교육체계란 기업이 필요로 하는 인재육성을 위한 요소들이 상호 연계되어 있는 상태라고 다시 정의할 수 있습니다. 그렇다면 다른 관점에서 어떤 조직의 교육체계가 얼마나 체계성을 가지고 있느냐를 어떤 기준으로 볼 수 있을까요?필자는 내재화 정도, 성문화 정도, 일관성, 자동성, 목표 정합성, 상호 연계성, 환류성 7가지의 기준으로 교육체계의 체계성을 따집니다. (각 기준은 상호 관련성이 있습니다.) 첫 번째 기준은 내재화 정도입니다. 대부분의 회사들이 인재상 또는 핵심가치가 홈페이지에 제시하고 있습니다. 필자는 컨설팅 시, 핵심가치가 있다면 가장 먼저 단순히 홈페이지 게시용으로만 존재하는 것인지 아니면 직원들의 요구가 반영되어 있거나 아니면 직원들에게 다양한 방식으로 공유되고 설득되고 있는 상황인지를 봅니다. 회사의 공통역량은 인재상 또는 핵심가치에 기반해야 하는데, 홈페이지용으로만 존재한다면 의미가 크지 않기 때문입니다. 역량모델 또한 마찬가지입니다. 문서 어딘가에만 존재하고 대다수의 직원들이 모르고 있는 역량모델이라면 실제 그 회사의 역량모델이 존재한다고 표현하기는 어렵죠. 인재상/핵심가치, 역량모델은 교육체계의 주요 구성요소이기에 이를 예시로 제시해 보았습니다. 두 번째 기준은 성문화 정도입니다. 예를 들어 대표이사가 연초 전 직원을 모아 다음과 같은 얘기를 했다고 합시다.“앞으로 우리 회사는 직원들의 연간 교육시간을 매년 인사고과에 반영합니다. 사원급은 매년 50시간을 이수해야 하고 대리급 이상은 40시간 이상입니다. (중략)”대표이사의 이 메시지가 결국 구두로만 끝났다면, 초기에는 직원들이 이를 중요한 행동의 지침으로 삼을 수 있어도 시간이 지나면 점점 기억에서 흐릿해질 것입니다. 시간이 지나도 인사교육팀에서도 아무런 언급이 없고 관리자 또한 누구도 이 지침을 얘기하지 않게 되겠죠. 이처럼 교육체계의 어떤 요소가 문서화되어 직원들에게 공표되지 않는다면, 체계성이 있다고 보기 어렵습니다. 세 번째 기준은 일관성입니다.회사의 신입사원 교육을 어떤 해에는 내부에서 한 달 동안 진행하다가, 어떤 해에는 외부의 교육과정을 5일만 보낸다면 신입사원을 업무에 투입해야 하는 관리자 입장에서는 혼란스러울 것입니다. 또, 교육시간 인정을 온라인 과정도 오프라인 과정도 똑같이 인정하다가 갑자기 어느 한 쪽은 50%밖에 인정할 수 없다고 한다면 직원들은 혼란스러울 뿐만 아니라 불만을 제기하겠죠.'체계성이 높다'고 느껴지려면 직원들이 예측 가능한 일관성이 있어야 합니다. 물론 일관성이 항상 가장 중요한 가치는 아닙니다. 환경의 변화에 따른 유연성도 중요한 가치죠. 낮은 일관성 문제로 보는 상황은 유연성을 발휘해야 하는 상황이 아님에도 불구하고 명확한 기준이 없어 기준이 오락가락 하는 경우를 말합니다. 네 번째 기준은 자동성입니다.어떤 마을의 주민들이 맑은 물을 구하기 위해 매번 산꼭대기의 계곡까지 올라가 물을 길러온다고 상상해 봅시다. 이 때 누군가 계곡부터 마을까지 대나무로 만든 수로를 만든다면 이제 주민들이 매번 물을 떠오지 않아도 되겠죠. 계곡물이 마르지 않는 이상 수로를 통해 물은 자동적으로 마을까지 공급될 것입니다.바로 이것이 체계입니다. 어떤 조직에 ‘교육체계가 있다’고 말할 수 있으려면 매번 경영진이나 교육담당자의 복잡한 의사결정을 거치지 않아도 교육과정이 선정되는 프로세스가 정립되어 있어야 합니다. 대표적으로는 역량기반 교육체계가 있습니다. 개인의 입장에서는 역량진단을 통해 자신의 역량수준에 따라 추천되는 교육과정을 토대로 자기개발계획을 수립해 교육에 참여합니다. 조직의 입장에서는 전사 역량진단 결과를 토대로 사내 주관으로 진행할 교육과정을 선택하는 방식 등이 자동성의 예라고 할 수 있습니다. 다섯 번째 기준은 목표 정합성입니다.체계의 정의에서 볼 수 있듯이 체계를 구성하는 요소들은 해당 체계의 목표 달성을 향하고 있어야 합니다. 일반적 교육체계와 비교해 역량기반 교육체계가 가지는 뚜렷한 이점은 목표 정합성을 유지하기 쉽다는 점입니다. 역량기반 교육체계에서는 필요역량을 규명하고 이를 기반으로 교육과정이 신규로 설계되거나 기존 교육과정이 연계됩니다. 그리고 역량모델이 실제적으로 목표의 역할을 하게 됩니다. 역량기반 교육체계가 아니더라도 해당 교육체계에서 제시하는 교육비전, 목표가 있는데 어떤 교육과정이 해당 목표와 관련성이 없다면 체계성이 낮다는 걸 의미합니다. 여섯 번째 기준은 상호 연계성입니다.상호 연계성도 체계의 정의에서 제시되는 핵심적인 부분입니다. 우리 몸에 음식물이 들어오면 입에서 1차적으로 잘게 부수어 위로 넘기고 위에서는 소화액을 통해 음식물을 분해시킨 다음 소장, 대장에서 소화 절차를 밟습니다. 이처럼 우리 몸의 소화기관은 상호 연계적으로 일하고 있는데요. 교육체계 수립 과정도 마찬가지입니다. 교육체계 수립을 위해 요구분석을 진행한 후, 요구분석 결과와 실제 시행되는 교육과정이 동떨어져 있다면 상호 연계성이 떨어진다고 할 수 있겠죠. 과정설계 결과와 교재의 내용이 상이하다면 이 역시 체계성이 낮은 것입니다. 마지막 기준은 환류성입니다.교육체계 전체에 대한 평가는 교육체계를 구성하는 각 교육과정에 대한 평가로 구성되어야 하며 해당 평가결과는 개선을 위해 반영되어야 합니다. 공공기관의 경우, 외부 평가위원으로부터 경영평가를 받는 과정에서 교육체계와 관련하여 교육평가와 환류에 대한 지적이 자주 나오는 편입니다. 교육체계에 교육평가와 평가결과가 반영되지 않는다면 이를 좋은 체계라고 할 수 없습니다.- 이상, 체계의 정의부터 시작해 일반적인 교육체계의 개념과 필자가 바라보는 교육체계의 관점, 그리고 교육체계에 대한 심화된 이해를 위한 교육체계의 체계성에 대한 필자의 진단 기준을 제시해 보았습니다. 현재 우리 회사에는 교육체계가 있다고 말할 수 있는지, 있다면 체계성이 높다고 할 수 있는지 각자 판단해 보시기 바랍니다.교육체계수립에 대한 다음 시리즈가 궁금하시다면?피어랩에서 먼저 만나볼 수 있습니다!▶ 2. 교육체계 수립, 어떻게 진행해야하는가?▶ 칼럼보러바로가기(클릭)

2023-11-01 

아이네이스 - 1. 인사평가 'Alignment' [0]

개인적으로 한번씩 찾아보는 TED 영상이 있습니다. 랜달 먼로 Randall Munroe 의 《Comics that ask “What if?”》라는 영상인데요. 이 내용은 「위험한 과학책」이라는 제목으로 국내에도 번역본이 있습니다. 사실 오늘날 HR을 포함한 다양한 일들에도 “What if?” 즉 “이러면 어떨까?”라는 생각이 필요하다는 생각을 하고 있습니다. 이 질문을 통해 우리는 우리가 만나본 적 없는 경험에 대해 생각하게 되고 그 과정에서 우리의 삶과 사람들에게 도움이 되는 새로운 생각, 가치들을 만날 수 있으리라 생각하고 있습니다. HR이라는 일을 오래 해왔지만 HR은다른 이들에게 변화의 중요성을 이야기하면서도 정작 HR 자신은 변화에 매우 보수적으로 움직여 왔다는 생각을 하고 있습니다. 1에 1을 더하면 2가 되고, 2를 더하면 3이 될 거라는 예측은 쉽게 할 수 있지만 제도에 변화를 주었을 때 사람들의 반응은 예측이 어렵고, 어쩌면 우리는 굳이 긁어 부스럼 만들 필요는 없다는 생각을 하고 있었을지도 모릅니다. 이러한 생각은 특히 인사 평가 제도에서 더욱 강하게 작동했으리라 생각합니다. 인사평가제도는 그 자체로 구성원들에게 직접적이고 강한 메시지를 전달할 수 있으니까요. 그 어떤 제도들보다 변화를 시도하기가 어렵지 않았을까 생각합니다. 그래서 피어랩의 글을 통해 인사평가제도에 대해 ‘이러면 어떨까?’라는 질문을 던지고 나름의 답을 이야기해보려 합니다. 단순히 ‘이러면 어떨까?’가 아니라 ‘실무차원에서 이렇게도 가능합니다’까지 이야기드리는 것을 목표로 합니다. 그럼 이야기를 시작합니다. 「HR, What if?」의 첫 번째 주제는 Alignment라는 단어입니다. Alignment, 우리말로 ‘정렬’이라고 부르기도 합니다. 기업(Corporate)-부서(Division)-구성원/개인(Individual)이 하나로 정렬되어 유기적으로 연결되어야 함을 말하며, 인사평가에서는 각 수준(기업, 부서, 개인 수준)에서의 목표가 연결되도록 함으로써 이를 맞추는 노력을 해왔습니다. 모 기업은 개인 수준의 목표 설정 양식에 상위조직의 목표를 기재하여 구성원 개인의 목표가 상위조직의 어떤 목표와 연결되는지 확인할 수 있게 하기도 했고, 다른 모 기업은 기업·부서 개인 수준으로 목표를 세분화하여 그 연결성을 확보하는 노력을 하기도 했습니다. 물론 개인 경험상 아주 일부이긴 하지만 개인 부서 기업의 순서로 목표를 정렬하는 경우도 있었습니다. Alignment를 확보하는 위와 같은 방식을 유형화하면 Top-down방식, Bottom-up방식으로 이야기해 볼 수 있습니다. 상위목표를 설정하고 이를 개인 수준까지 세분화하는 방식을 우리는 Top-down이라 말합니다. 반대로 개인수준에서 목표를 수렴하여 부서와 기업의 상위조직 목표로 연결하는 방식을 우리는 Bottom-up이라 말할 수 있습니다. 실무적으로 대다수의 기업들은 Alignment 확보를 위하여 Top-down 방식을 주로 활용하고 있습니다. 경영 관점에서 Bottom-up보다는 Top-down방식이 보다 효율적이고 체계적으로 보이는 점도 대다수 기업들이 이러한 모습을 취하게 만드는 요인이기도 합니다. Bottom-up은 Top-down과 달리 구성원들이 스스로 목표를 정하고 이를 부서와 기업수준으로 끌어 올리는 방식을 말합니다. 일부 작은 규모의 기업에서 이와 유사한 방식을 적용하는 걸 본 적이 있지만 개인적으로는 다소 생소한 방식이기도 합니다. Bottom-up방식은 우리가 다양성을 다룰 수 있음을 기본으로 합니다. 다양성을 다룬다는 것은 크게 두 가지 단계로 나누어 볼 수 있습니다. 하나는 다양성을 확산하는 단계입니다. 이 단계에서는 각 개인이 자유롭게 자신의 의견을 개진할 수 있고 그 의견들에 대해 각 개인이 가지고 있는 지식과 논리에 기반한 전문성 이외의 권위/나이의 많고 적음/배경/직책여부 등의 요인들이 개입되지 않아야 합니다. 또, 누군가 다소 황당한 이야기를 했다고 해서 그것에 대해 바로 면박을 주는 등의 행위를 하지 않을 것임을 전제로 합니다. 다양성을 다루는 두 번째 단계는 다양성을 수렴시키는 단계입니다. 이 단계는 앞서 다양성의 확산 단계를 통해 자유롭게 펼쳐진 의견, 생각들을 기업이 가고자 하는 방향으로 정렬시키는 단계입니다. 오늘날의 바람직하다고 말하는 흐름으로 볼 때 Bottom-up 방식은 바람직하다고 할 수 있지만 실현 가능성 관점에서 보면 다소 생소한 방식입니다. 다양성을 다룬다는 것이 기존의 인사평가제도를 경험한 입장에서는 결코 쉬운 일이 아니기 때문입니다. 인사평가제도에 있어 Alignment를 확보하는 방법에서 ‘이러면 어떨까?’라는 질문을 적용해보고 답을 찾아보려 합니다. Top-down과 Bottom-up을 동시에 사용하는 방식으로 말이죠. 이 두 가지 방식을 동시에 사용하기 위해 우리는 ‘직무의 속성’을 활용해보려 합니다. 직무의 속성이라는 말이 어색하실 수 있을 듯 합니다. 개인적으로 HR의 구조를 설명할 때 HR의 구성요소로 조직, 사람, 직무를 이야기하고 이 세 요소들을 활용해 HR의 각 영역들을 설명하고 있습니다. 여기에서 직무가 가지는 속성으로 ‘매개’라는 단어를 이야기합니다. 직무를 매개로 기업과 사람, 사람과 기업이 연결됨을 말합니다. 이 매개라는 속성을 구체화하는 단어는 ‘방향성’입니다. 방향성은 ‘왜 하는가?’라는 질문과 같습니다. 예를 들어 ‘HR은 왜 하는가?’와 같이 표현될 수 있습니다. 이는 OKR의 “O”와도 그 의미를 같이 합니다. “우리는 어디로 가고자 하는가?”라고 말이죠. 이 방향성은 장기적이고 추상적이며 개념적입니다. 직무의 방향성을 정했다면 우리는 그 방향성이 기업의 방향성과 부합하는지 검토하고 개인에게 그 방향성을 제시하여 개인의 목표에 대한 조율을 할 수 있을 겁니다. 직무의 방향성을 활용해 기업과 구성원을 연결시키는 방식이라 할 수 있습니다. 직무 방향성을 기준으로 기업과 개인 목표를 정렬하는 방식을 HR이라는 직무를 예로 기술하면 다음과 같습니다. HR이라는 직무가 있습니다. HR은 그 직무의 목표(방향성)으로 ‘기업과 구성원이 함께 성장하는 환경으로서 HR제도를 설계하고 운영한다’고 정하였다면 여기에서 우리가 다음으로 해야 하는 건 이러한 HR직무의 목표(방향성)이 기업(조직)의 목표(방향성)에 부합하는지 여부를 확인하는 것일 겁니다. 이러한 직무의 목표가 기업의 지속 가능한 성장이라는 목표에 부합한다면 우리는 이 직무의 목표가 적정하다고 할 수 있을 겁니다. 이로서 일단 우리는 직무와 기업의 방향성을 정렬하였습니다. 다음으로 우리는 우리가 정의한 HR직무의 방향성을 달성하기 위한 하위 세부직무에서 해야 하는 일, 할 수 있는 일, 해서는 안 되는 일들을 이야기할 수 있을 겁니다. 예를 들어 기업과 구성원이 함께 성장하기 위해 적합한 환경으로서 최고의 동료를 찾고 선발하는 것을 채용 직무의 목표로 삼을 수 있고 이 목표를 달성하기 위한 활동으로 고용 브랜드를 수립하고, 채용 채널을 다양화하고 지원자들과 소통의 기회를 늘리기 위한 활동들에 대한 action item들을 다양하게 찾아볼 수 있게 됩니다. 인사평가가 단순한 연례행사 혹은 추가적인 업무로 전락하지 않고 기업의 성과라는 가치로 연결되기 위해 인사평가제도는 기업을 구성하는 각 수준들이 하나로 정렬될 수 있도록 설계되어야 합니다. 하지만 이러한 정렬은 자칫 기업 내 다양한 목소리를 제한하는 방식으로 나타날 수도 있고 다양성이 기업의 목표로 온전히 수렴되지 못할 수도 있습니다. 인사평가제도가 단순히 연례행사에 불과한 제도가 아닌 기업과 구성원에 도움이 되는 제도가 되기 위해 우리는 기업의 효율성과 구성원의 다양성을 함께 고려할 수 있는 제도로서 인사평가제도를 고민해야 합니다. 그 고민에 대한 하나의 답으로 목표의 Alignment를 맞추는 방법론으로 직무 속성을 활용하기를 제안드립니다.

2023-10-25