[일터혁신 우수사례] 직원의 절반이 곧 정년이라면? [0]

시앤피컨설팅 선정 일터 우수사례: (주)마띠아직원의 절반이 곧 정년이라면? ㈜마띠아는 직원의 절반 이상이 50·60대였습니다.회사를 오랫동안 지켜온 숙련직원들의 정년은 다가오는데, 계속 함께 일할 기준은 없었습니다.직원들이 속마음을 편하게 꺼낼 공식 창구도 없어, 작은 불편도 혼자 참고 넘어가야 했습니다.이대로라면 소중한 숙련기술과 경험이 한순간에 사라질 수 있는 상황.일터혁신 컨설팅을 통해 장년 적합직무와 재고용 기준을 만들고,직원의 목소리를 정식으로 논의할 수 있는 노사협의회와 고충처리 체계를 마련했습니다.이제 마띠아에서 정년은 ‘끝’이 아닙니다.숙련직원은 계속 일할 길을 찾고, 직원의 작은 목소리도 회사를 바꾸는 이야기가 되기 시작했습니다.▶더 자세한 내용은 하단 첨부파일을 확인해주세요!

2026-07-30 

포괄임금제 금지? 핵심은 '근태 관리'다 [0]

포괄임금제 금지? 핵심은 ‘근태 관리’다유은수 선임연구원·공인노무사 “우리 회사도 포괄인데, 앞으로는 야근할 때마다 야근수당을 줘야 하는(받을 수 있는) 건가요?” 현 정부 들어 쏟아진 노동법 관련 뉴스 중 회사, 근로자 모두의 관심이 가장 주목된 이슈는 단연 ‘포괄임금제 금지법’이다. 기업들과 일터혁신 상생컨설팅 사전 진단 미팅을 진행하거나, 개인적인 용무로 직장인들을 만나면 다들 포괄임금제 정책으로 인하여 임금이 어떻게 변할지 가장 먼저 물어보곤 한다. 결론부터 말하면, “수당이 확 바뀔 가능성은 크지 않고, 중요한 건 근태 관리”라고 답하곤 한다. 포괄임금제와 고정OT 구분 필요 포괄임금제가 금지되는데 임금에 미칠 가능성이 크지 않다니, 무슨 말인지 퍼뜩 이해하기 어려울 수 있다. 여기서 포괄임금제와 고정OT의 구분이 필요하다. 포괄임금제와 고정OT의 의미, 유형을 살펴보자. ① 정액급제포괄임금제기본급과 제 수당을 구분하지 않고 정액급으로 지급하는 형태.(예) 월 기본급 300만원에 연장·야간·휴일근로수당을 구분 없이 모두 포함.② 정액수당제포괄임금제기본급과 제 수당을 구분하지만, 제 수당에서 연장·야간·휴일근로수당을 구체적으로 구분하지 않는 형태.(예) 기본급 200만 원과 제 수당 100만 원을 지급하며 연장·야간·휴일근로수당의 시간과 금액이 구분되지 않음.③ 고정OT기본급과 제 수당이 구분되어 있으며, 제 수당에서 연장·야간·휴일근로수당이 항목별로 구분되어 있는 형태.(예) 기본급 200만 원과 연장근로 월 20시간, 야간근로 월 10시간의 통상시급을 제 수당으로 지급함. 위 3가지 형태를 모두 통틀어 넓은 의미의 포괄임금제로 보는 때도 있지만, 엄밀한 의미의 포괄임금제는 항목별 수당이 구분되지 않는 ① 정액급제, ② 정액수당제 포괄임금제만 가리킨다. 국회와 정부 또한 좁은 의미의 정액급제·정액수당제 포괄임금제를 금지하는 것을 정책의 방향으로 놓고 있다.* 연장·야간·휴일근로수당 항목이 구분되는 고정OT 수당은 회사와 근로자가 합의하고, 지급하는 과정에서 법을 위반하지 않으면 계속 활용할 수 있다는 것이 현재 추진되는 정책의 일관된 취지다. * 김주영 의원(국회 기후에너지노동위원회 더불어민주당 간사) 26.02.13 발의 근로기준법 개정안, 고용노동부 26.04.08. 「공짜노동 근절을 위한 포괄임금 오남용 방지 지도 지침」 참고 이미 대다수 기업은 고정OT 활용 중 그런데, 이미 기업 대다수는 정책이 금지하고자 하는 좁은 의미의 포괄임금제를 활용하고 있지 않다. 고용노동부가 올해 2월 26일부터 약 두 달간 실시한 「포괄임금 오남용 기획 감독」에 따르면, 기획 감독 대상 사업장 101곳 중에서 정액급·정액수당제 포괄임금을 활용한 사업장은 6곳(5.9%), 고정OT를 활용하는 사업장은 73곳(72.3%)이었다. 포괄임금 또는 고정OT 중 한 가지라도 활용하는 사업장(79곳)만 놓고 보면 90% 이상이 고정OT를 활용하는 셈이다. 일터혁신 컨설턴트로서 현장의 목소리를 들어보아도, “우리 회사의 임금체계는 포괄”이라고 말하는 기업의 구체적인 임금 지급 형태를 살펴보면 거의 예외 없이 고정OT를 활용하고 있었다. 단지 좁은 의미의 포괄임금제와 고정OT를 미처 구분하지 못해 “우리 회사는 포괄”이라고 인식해왔을 뿐이다. 따라서 고정OT를 활용하는 기업들은 포괄임금제 금지법이 시행되더라도 법정수당 체계를 원점에서 개선해야 한다거나, 초과근무수당이 일거에 큰 폭으로 늘어나리란 우려를 한시름 내려놓을 수 있을 것이다. 고정OT를 초과하는 시간에 대한 보상은? 근태 관리가 우선 과제 걱정을 아예 접기는 이르다. 국회와 정부 지침은 고정OT 계약이 유효하더라도, ‘약정한 시간이 실제 근로시간보다 적을 때는 차액을 지급’해야 하며 그렇지 않으면 위법한 임금체불이라고 규정하고 있다. 예를 들어 월 고정연장근로수당을 20시간으로 약정한 회사에서, 근로자 A씨의 26년 6월 실 연장근로가 24시간이라면 미리 약정한 20시간을 초과한 4시간을 별도로 보상해야 한다. 상시 근로자 5인 이상 사업장이라면 1.5배인 6시간분의 통상임금 또는 보상휴가를 추가로 부여해야 임금체불에 해당하지 않는다. 문제는 고정OT를 활용하는 중소기업 중 많은 곳이 개별 직원들의 출퇴근 시간을 정확히 체크하지 않고 있다는 점이다. 사실상 ‘근태관리를 하지 않는 편의’를 위하여 고정OT를 활용하는 경우가 많기 때문이다. 하지만 사전에 약정한 고정OT 시간을 초과하는 연장·야간·휴일근로시간을 보상하기 위해서는 최소한의 근태관리가 무엇보다 필수적이다. 이에 따라 김주영 의원안은 포괄임금제 금지와 함께 ‘근로일별 시간 수를 임금대장과 급여명세서에 기재할 것’을 사업장에 의무화하는 내용을 담았다. 즉, 고정OT를 활용하는 중소기업으로서는 포괄임금제 금지로 인한 임금 개편보다, 경비 또는 ERP 등을 활용한 근태 관리 시스템 도입이 더 시급한 과제일 수 있다. 사업주로서는 “출퇴근 시간을 관리하지 않아 실 근로시간이 고정OT 약정 시간을 초과했는지 몰랐다”라고 할 수 있지만, 법의 철퇴는 그러한 사정을 봐주지 않는다. 고용노동부의 「포괄임금 오남용 기획 감독」 결과, 300여 명 규모의 한 사업장은 출퇴근 시간을 별도 기록·관리하지 않으면서 고정OT를 초과한 연장·야간근로수당을 미지급하여 총 임금체불액이 1억 2,300만 원에 달했다. 회사가 기록하지 않더라도 어떻게든 실 근로시간을 조사할 수 있다는 의미다. 따라서, 출퇴근 시간을 기록하지 않거나 관행적으로 게을리하는 회사라면, 모르는 사이 체불임금이 눈덩이처럼 불어나기 전에 근태 관리 시스템 도입부터 적극 검토하여야 한다. 결국 시간 관리가 포괄임금제 정책의 실질적인 메시지다.

2026-07-28 

팀장에게 의존하지 않는 조직, 어떻게 만들 것인가 [0]

팀장에게 의존하지 않는 조직, 어떻게 만들 것인가시앤피컨설팅(주)이임기 선임연구원□ 지금 우리 조직은 ‘리더 의존형’은 아닌가요?ㅇ 성과가 잘 나오는 팀을 들여다보면, 공통적으로 “팀장이 잘해서”라는 말이 따라옵니다. 반대로 성과가 부진한 팀에는 “팀장이 문제”라는 말이 붙습니다. 이 구조는 겉으로는 자연스러워 보이지만, 조직 차원에서는 매우 취약한 구조입니다.ㅇ 리더 한 명의 역량과 스타일에 따라 팀의 성패가 결정된다면, 조직은 리더가 교체되거나 부재할 때마다 흔들립니다. 특정 팀장이 없으면 일이 멈추고, 구성원은 지시를 기다립니다. 결국 관리자는 번아웃되고, 차세대 리더는 자라지 않으며, 조직의 성장 속도는 사람 한 명의 역량에 갇히게 됩니다.ㅇ 이런 모습이 바로, 리더 의존형 조직에서 나타날 수 있는 신호입니다.□ 해법은 팔로워십의 ‘제도화'ㅇ 팔로워십(Followership)은‘잘 따르는 능력'이 아닙니다. 조직 연구자 Robert Kelley는 팔로워십을 독립적·비판적 사고를 바탕으로 능동적으로 참여하는 역량으로 제시했습니다. 즉, 좋은 팔로워는 수동적으로 지시를 수행하는 사람이 아니라, 스스로 판단하고 조직에 기여하는 사람입니다.ㅇ 문제는 이 팔로워십이 대부분 개인의 성향이나 리더와의 관계에 따라 발휘되거나 억눌린다는 점입니다. HR이 개입해야 할 지점이 바로 여기입니다. 팔로워십을 개인 자질에 맡기지 않고, 조직이 제도로 설계하는 것, 이것이 핵심입니다.ㅇ 실제로 많은 기업들이 팔로워십의 필요성을 공감하면서도 어디서부터 손대야 할지 몰라 실행 단계에서 어려움을 겪습니다. 우리 조직 역시 특정 리더에게 성과가 의존되고 구성원의 능동적 참여가 부족하다고 느껴진다면, 지금이 일터혁신상생컨설팅을 통해 조직 운영 방식을 점검해 볼 시점일 수 있습니다.□ 조직 차원에서 실천할 수 있는 팔로워십 제도화 방안① 말할 수 있게 한다 (안전한 발언 채널) 구성원이 문제를 인식해도 말할 수 없다면, 팔로워십은 작동하지 않습니다. 익명 제안 시스템, 정기 타운홀, 팀 회고(Retrospective) 미팅 등 ‘말할 수 있는 구조’를 공식 채널로 설계하는 것이 첫걸음입니다. 중요한 것은 채널의 존재가 아니라, 발언이 실제로 반영되고 피드백이 돌아오는 환경입니다.② 스스로 결정하게 한다 (역할 기반 권한 및 책임 부여)구성원에게 업무 일부에 대한 의사결정 권한을 명시적으로 부여하면, 팔로워십이 발휘될 조건이 만들어집니다. 직무기술서(JD)나 업무분장표 등으로 고유업무를 명확히하고, 업무의 중요도·난이도에 따른 위임전결 등 ‘자율 판단 가능 범위’를 명시하여, ‘결과에 대한 책임’도 함께 부여하는 방식입니다. 권한 없이 책임만 요구하거나, 책임 없이 자율만 주는 구조는 팔로워십이 발휘되기 어렵습니다.③ 행동을 강화한다 (성장 기여를 평가에 반영) 현재 인사평가 항목에 ‘주도적 참여’, ‘개선 제안’, ‘동료 지원’ 같은 팔로워십 행동이 포함되어 있나요? 측정되지 않는 행동은 강화되지 않습니다. 평가 기준에 팔로워십 행동을 명시적으로 포함하면, 구성원은 이를 조직이 가치 있게 여기는 행동으로 인식하게 됩니다.④ 리더가 지속적으로 지원한다 (리더의 역할을‘촉진자’로 재정의) 팔로워십 제도화는 리더십을 약화시키는 것이 아닙니다. 오히려 리더가 지시자에서 촉진자(Facilitator)로 역할을 전환할 때, 팔로워십이 발휘될 환경이 만들어집니다. 리더의 역할을 심리적 안전감 조성, 성과 코칭, 인재 육성으로 재정의하고, 이를 리더 평가 기준에 반영하는 것이 필요합니다.□ 좋은 리더십 × 좋은 팔로워십 = 지속 가능한 성과ㅇ 리더십과 팔로워십은 대립하는 개념이 아닙니다. 좋은 리더십은 구성원이 능동적으로 참여할 수 있는 환경을 만들고, 좋은 팔로워십은 그 환경에서 조직을 실질적으로 움직입니다. 이 둘이 맞물릴 때, 성과는 특정 리더의 존재에 의존하지 않고 조직 전체의 역량으로 축적됩니다ㅇ 팔로워십을 제도로 설계하는 일은 단번에 완성되지 않습니다. 오늘 살펴본 네 가지는 그 첫걸음으로 실천해볼 수 있는 대표적인 방안일 뿐, 조직의 규모와 문화에 따라 접근 방식은 얼마든지 달라질 수 있습니다. 중요한 것은 방향입니다. 구성원이 능동적으로 참여할 수 있는 구조를 만들어가는 그 과정 속에서, 조직은 조금씩 더 단단해집니다.ㅇ 지금 우리 조직에서 가장 취약한 지점이 어디인지, 서두의 체크리스트를 다시 한번 들여다보시길 권합니다. 그 한 가지부터가 시작입니다.ㅇ 일터혁신상생컨설팅 추천 분야 : 근로자 참여 및 협력, 직무체계, 평가체계참고문헌Kelley, R. (1988). In Praise of Followers. Harvard Business Review, 66, 142-148.

2026-07-28 

성과급 갈등을 성장의 기회로 바꾸는 일터혁신 [0]

성과급 갈등을 성장의 기회로 바꾸는 일터혁신시앤피컨설팅㈜김경만 수석연구원□ 5월의 끝자락, 일터에 던져진 화두 ‘공정성과 파트너십’ ㅇ 봄과 여름이 교차하는 초여름의 시작인5월도 어느덧 하순을 지나 본격적인 여름을 앞두고 하반기를 준비해야 하는6월의 길목에 서 있습니다. ‘가정의 달’, ‘근로자의 날’로 시작된5월은 우리에게 조직이라는 또 하나의 공동체를 생각해 보게 만드는 것 같습니다. 어느 조직이든 구성원이 행복하고 신뢰를 느낄 수 없다면 지속 가능한 성장을 이룰 수 없다는 것은 이제 거스를 수 없는 뉴노멀(New Normal)이 되었습니다. ㅇ 최근 이슈로 발생한 ‘성과급 배분 기준’에 대한 노사 갈등 이슈는 “왜 이만큼의 성과급이 책정되었는가?”, “배분 기준은 합리적인가?” 등 기업마다 다양한 상황에 대한 조직 구성원들의 의문 제기는 보상의 ‘액수’, ‘기준의 투명성과 공정성’이 노사 상생의 일터를 결정짓는 핵심 고리가 되었음을 시사하고 있습니다. ㅇ 많은 중소기업 경영자분들 역시 “회사의 성장에 따른 경영성과를 구성원들과 나누고 싶지만, 우리 회사는 어떤 기준으로 나누어야 구성원들이 납득하겠는가?”라는 깊은 고민들을 하십니다. 객관적이고 공정한 기준이 없어 성과급을 주고도 불만이 발생하거나, 혹은 갈등이 두려워 성과급 지급 자체를 미루고 기존의 관행대로 시행하기도 하고, 때로는 성과가 충분하지 않다는 이유로 평가·보상 제도 설계 자체를 뒤로 미루기도 합니다. ㅇ 기업마다 다양한 경영환경과 갈등의 대립축을 넘어서, 직무와 성과 중심의 일터혁신을 통해 지속 가능한 기업 성장의 발판을 마련한 사례를 전해 드리고자 합니다.□ 대립에서 공진화(Co-evolution)로 그리고 일터혁신의 현장 ㅇ AI·DX 확산이 바꾸는 일의 기준: 최근 고용 환경은AI와 디지털 전환의 가속화로 직무의 가치와 역할이 빠르게 재편되고 있습니다. 이러한 변화 속에서 과거의 연공서열 중심, 수직적 조직문화는 점차 한계를 드러내고 있으며, 구성원들은 더 공정하고 유연한 일하는 방식을 요구하고 있습니다. ㅇ 개인화 시대의 공정성 기준: MZ세대와 알파세대로 불리는 구성원들은 조직에 대한 일방적인 헌신보다 본인의 기여가 객관적으로 인정받고, 공정하게 보상받는가를 중요하게 여기고 있습니다. 또한 보상 프로세스의 투명성(Transparency)은 더욱 중요해져 경영진의 관행적 의사결정은 조직의 신뢰를 떨어뜨리게 됩니다. 성과 목표 설정부터 성과 지표 설계, 평가 과정의 피드백, 평가 결과 산정까지 공정하게 공유되어 운영되어야 합니다. ㅇ 상생의 핵심, 공진화 모델: 하반기 성과 창출을 위해 기업은 조직 구성원의 직무몰입이 필요하고, 구성원은 자신의 시장 가치를 높이기 위해 기업의 인프라와 공정한 평가와 보상이 필요합니다. 조직과 개인이 함께 성장하기 위한 우리 기업의 역량과 인프라에 적합한 상생의 보상 체계를 구축하는 것이 하반기 일터혁신의 핵심이라고 생각됩니다.□ 일터혁신 컨설팅을 통한 중소기업 평가·보상 설계 성공 사례 ㅇ 평가와 보상 기준 마련에 오랫동안 어려움을 겪어온 한IT기업의 일터혁신 사례를 소개합니다. 이 기업은 성과가 발생해도 객관적인 평가와 배분 기준이 부족해 성과급 지급을 주저해 왔습니다. 그러나 일터혁신 컨설팅을 통해 평가·보상 체계의 기반을 마련하고, 경영성과의 일부를 성과급 재원으로 설정해 조직과 개인의 평가 결과에 따라 보상이 이뤄지도록 했습니다. 그 결과 구성원들의 직무 몰입이 높아졌고, ‘나의 노력과 성과에는 보상이 따른다’는 인식이 확산되면서 성과 중심의 조직문화 기반을 마련할 수 있었습니다. ㅇ 성과보상 체계 고도화 로드맵은 크게3단계로 추진되었습니다. - 1단계: 직무체계를 재정비해 불명확한R&R(역할과 책임)을 명확히 하고, 직무기술서를 도출해 직무 가치와 난이도를 기준으로 한 체계를 확립했습니다. - 2단계: 경영목표와 연계한 조직KPI(핵심성과지표)와 개인 역량·성과 평가 지표를 수립하고, 평가 프로세스와 피드백 체계를 도입해 평가 수용성을 높였습니다. - 3단계: 전년도 영업이익의25%를 성과급 재원으로 사전 공개하고 이를 구성원과 공유했으며, 구축된 조직·개인 성과평가 체계에 따라 성과급 차등 지급 기준을 운영했습니다.□ 2026년 하반기, 노사상생의 일터혁신으로 변화 ㅇ 어느 한쪽의 양보나 희생을 요구하는 관계보다는 경영자는 객관적 기준 마련에 투자하고 구성원은 성과를 데이터로 입증하며 노사가 함께 성장하는 건강한 파트너십을 구축해야 합니다. 공정한 기준에 따른 보상은 비용이 아니라 미래를 위한 투자라고 생각합니다. 6월을 앞둔 지금, 우리 조직의 평가와 보상체계를 다시 점검해 보시기 바랍니다. ㅇ 우리 기업의 경영환경과 인적자원 역량에 적합한 평가·보상체계를 구축하여 노사가 함께 성장하는 것이 중요합니다. 2026년 하반기의 전사 공동 성과를 위해 지금 필요한 것이 무엇인지 함께 묻는 것이 일터혁신의 출발점입니다. 여러분의 일터가 상호 신뢰와 성과가 선순환하는 기업으로 나아가길 진심으로 응원합니다.

2026-06-29 

챗GPT라는 ‘타협’을 넘어, 실질적 생산성 향상을 위한 AI 전략 [0]

챗GPT라는 ‘타협’을 넘어, 실질적 생산성 향상을 위한 AI 전략 시앤피컨설팅(주)김성진 책임연구원□ 챗GPT의 굴레: 보편적 투자가 혁신을 가로막는 이유 ㅇ 10년 전 알파고의 등장부터 최근 생성형 AI의 일상화까지, 우리는 AI가 선택이 아닌 생존의 도구가 된 시대에 살고 있습니다. 네이버의 AI 협업 사례나 현대차의 아틀라스 현장 투입 계획에서 보듯, 글로벌 기업들은 이미 AI를 단순한 도구를 넘어 전략적 파트너로 활용하고 있습니다. 광고 영상 제작부터 복잡한 코딩, 이미지 생성에 이르기까지 AI는 우리 업무 깊숙이 침투해 있으며, 최근에는 '클로드 코워크(Claude Co-work)'나 '젠스파크(Genspark)'처럼 실무를 직접 돕는 AI 에이전트 서비스까지 등장하며 업무 효율을 극적으로 높이고 있습니다. ㅇ 하지만 정작 우리 기업 내부의 풍경은 어떻습니까? 경영진은 AI 도입의 필요성을 절감하고 예산을 투입하지만, 현장에서 느끼는 온도 차는 상당합니다. 대부분의 근로자는 AI가 업무에 필요하다는 점에는 동의하면서도, 이를 위해 새로운 지식을 학습하거나 복잡한 툴을 익히는 과정에는 번거로움과 귀찮음을 느낍니다. 상황이 이렇다 보니 기업 내에서 실시하는 ‘AI 수요조사’는 늘 비슷한 결론으로 귀결되곤 합니다. ㅇ 가장 인지도가 높은 ‘챗GPT(Chat GPT) 유료 버전’이 압도적인 표를 얻고, 회사는 인당 예산을 고려해 팀 계정을 구독해 주는 수준에서 타협합니다. 기업 입장에서는 AI에 투자하고 있다고 생각하지만, 실제 업무 생산성 향상으로 이어지는 경우는 드뭅니다. 오히려 팀 계정 특성상 대화 내용이 동료에게 공유되는 것에 부담을 느낀 근로자들이 다시 개인 계정의 무료 버전을 사용하는 아이러니한 상황이 발생하기도 합니다. ㅇ 진짜 문제는 ‘보편적 투자의 함정’에 빠져있다는 점입니다. AI를 적극적으로 활용해 실무를 혁신하고자 하는 소수의 ‘얼리어답터’들은 다양한 특화 AI 툴을 사용해보고 싶어 하지만, 개인적인 구독료 부담 때문에 한계에 부딪힙니다. 이들이 회사에 추가 지원을 요청하면, 회사는 다시 전사 수요조사를 실시하고, 결국 AI에 무관심한 다수의 의견에 따라 다시 챗GPT 팀 계정 구독이라는 굴레로 돌아가게 됩니다. 결과적으로 혁신적인 의지를 가진 인원들의 발걸음은 멈추고, 기업의 투자는 매몰비용이 되어버리는 악순환이 반복되고 있는 것입니다. ㅇ 이제는 AI 툴 수요조사가 아닌, ‘전략적 조직 구성’으로 관점을 전환해야 합니다. AI를 실무에 도입하는 것은 이제 선택이 아니라 산업 흐름에 따른 필수적인 생존 전략입니다. 경쟁사보다 빠르게 움직이기 위해서는 모두를 만족시키려다 아무도 만족시키지 못하는 보편적 접근에서 벗어나야 합니다. 저는 우리 기업들에 ‘사내 AI 어벤저스(TF)’구성을 제안합니다. ㅇ 단순히 툴을 나눠주는 것에 그치지 말고, 사내에서 AI 활용 의지가 높은 핵심 인재들을 선발하여 실무 적용 역할을 부여해야 합니다. 이들에게는 다양한 AI 툴을 마음껏 테스트하고 실제 업무 프로세스에 이식할 수 있는 환경과 권한을 제공해야 합니다. 이들이 만들어낸 성공 사례가 전사적으로 확산될 때, 비로소 진정한 의미의 디지털 전환과 생산성 향상이 일어날 수 있습니다.□ 일터혁신 상생컨설팅을 파트너로 AI 대응 ㅇ ‘사내 AI 어벤저스(TF)’와 같은 ‘참여적 혁신 활동’이 성공하기 위해서는 업무수행 방식 설계와 보상 체계의 뒷받침이 필수적입니다. AI 전담팀이 기존 업무 외에 추가적인 혁신 활동을 수행할 때, 어떤 방식과 절차에 따라 활동이 진행되어야 하는지, 어떤 산출물을 통해 TF업무를 완수할 것인지, 그리고 이들의 노력을 어떻게 평가하고 보상할 것인가에 대한 정교한 설계가 필요합니다. ㅇ 우리 컨설팅은 AI 전담팀 구성부터 그에 걸맞은 평가 체계 수립, 그리고 노사가 상생하며 생산성을 높일 수 있는 조직 문화 구축까지 함께 고민합니다. 막연한 AI 투자가 고민이시라면, 이제 컨설턴트와 함께 우리 회사에 꼭 맞는 ‘AI 혁신 엔진’을 설계해 보시기 바랍니다. 경쟁사보다 한발 앞선 전략적 투자, 그것이 바로 우리 일터가 나아가야 할 혁신의 방향입니다.

2026-06-29 

유연근무제도, 이제는 복지가 아니라 일터 경쟁력이다 [0]

유연근무제도, 이제는 복지가 아니라 일터 경쟁력이다시앤피컨설팅㈜혁신지원팀장일하는 방식이 빠르게 바뀌고 있다. 과거에는 정해진 시간에 출근하고 정해진 장소에서 근무하는 것이 가장 안정적인 조직 운영 방식으로 여겨졌다. 그러나 지금의 일터는 더 복잡해졌다. 구성원마다 생애주기와 생활 여건이 다르고, 업무 또한 반드시 한 장소와 한 시간대에 묶여 있어야만 성과가 나는 방식으로만 이루어지지 않는다. 이런 변화 속에서 유연근무제도는 더 이상 일부 기업의 선택적 복지나 시혜적 제도가 아니다. 기업의 지속가능성과 구성원의 삶의 질을 동시에 높이기 위한 핵심적인 일터혁신 과제다.2024년도 ㈜도프의 우수사례가 주는 의미도 바로 여기에 있다. ㈜도프 사례의 핵심은 단순히 출퇴근 시간을 조정하거나 재택근무를 허용했다는 데 있지 않다. 중요한 것은 근로자의 생활 여건을 존중하면서도 조직의 업무 책임성과 성과를 함께 확보할 수 있는 운영방식을 모색했다는 점이다. 유연근무제도는 ‘덜 일하는 제도’가 아니라, ‘더 집중해서 일할 수 있도록 일하는 방식을 재설계하는 제도’라는 사실을 보여준 것이다.유연근무제도의 필요성은 첫째, 인재 확보와 유지에서 찾을 수 있다. 특히 중소기업은 임금이나 복지 수준만으로 대기업과 경쟁하기 어렵다. 이때 구성원이 자신의 삶을 지키며 일할 수 있는 근무환경은 강력한 조직 경쟁력이 된다. 출퇴근 부담을 줄이고, 육아·돌봄·자기계발 등 개인의 생활 조건을 고려한 근무방식을 제공하는 기업은 구성원에게 “오래 일하고 싶은 회사”로 인식될 가능성이 높다. 이는 곧 이직률 완화, 조직 몰입도 향상, 신규 인재 유입으로 이어진다.둘째, 유연근무제도는 업무 효율을 높이는 수단이다. 많은 조직에서 여전히 장시간 근무와 상시 대기 문화가 성실함의 기준처럼 작동한다. 그러나 오래 머무는 것이 곧 좋은 성과를 의미하지는 않는다. 중요한 것은 업무 목표가 명확히 설정되고, 구성원이 가장 집중할 수 있는 시간과 방식으로 일할 수 있도록 지원하는 것이다. ㈜도프의 사례가 시사하듯, 유연근무제도는 근무시간의 자율성을 확대하는 동시에 업무 계획, 소통 방식, 성과관리 체계를 함께 정비할 때 실질적 효과를 낼 수 있다.셋째, 유연근무제도는 일·생활 균형을 실현하는 현실적 장치다. 일과 삶의 균형은 더 이상 개인의 노력만으로 해결할 수 있는 문제가 아니다. 육아, 가족돌봄, 건강관리, 장거리 출퇴근 등은 근로자의 일상에 직접적인 영향을 미치며, 이러한 부담이 누적되면 업무 집중도와 조직 만족도 역시 낮아질 수밖에 없다. 유연근무제도는 근로자가 자신의 삶을 포기하지 않고도 책임 있게 일할 수 있도록 돕는다. 이는 개인의 만족을 넘어 조직 전체의 안정성과 생산성을 높이는 기반이 된다.물론 유연근무제도가 성공하기 위해서는 단순한 제도 도입만으로는 부족 하다. 업무 특성에 맞는 적용 범위를 정해야 하고, 근태관리와 초과근로 관리 기준도 명확히 해야 한다. 특정 직무나 일부 직원에게만 혜택이 집중되지 않도록 공정성도 확보해야 한다. 무엇보다 관리자와 구성원 간의 신뢰가 중요하다. 유연근무는 통제를 포기하는 것이 아니라, 통제 중심의 일터를 책임과 성과 중심의 일터로 전환하는 과정이기 때문이다.이 점에서 ㈜도프의 우수사례는 많은 기업에 중요한 메시지를 던진다. 유연근무제도는 규모가 큰 기업만의 제도가 아니다. 오히려 인력 운영의 유연성과 조직문화 개선이 절실한 중소기업일수록 더 적극적으로 검토해야 할 제도다. 처음부터 복잡한 제도를 도입할 필요도 없다. 시차출퇴근제, 집중근무시간제, 부서별 선택근무, 제한적 재택근무 등 조직 여건에 맞는 방식부터 단계적으로 설계할 수 있다. 중요한 것은 ‘우리 회사에는 어렵다’는 전제에서 출발하는 것이 아니라, ‘우리 회사에 맞는 방식은 무엇인가’를 찾는 태도다.유연근무제도는 구성원을 배려하는 제도이면서 동시에 기업의 성장을 위한 전략이다. 근로자는 자신의 삶을 지키며 더 몰입해서 일할 수 있고, 기업은 더 오래 함께할 인재와 더 건강한 조직문화를 확보할 수 있다. ㈜도프 우수사례가 보여준 것처럼, 앞으로의 경쟁력은 단순히 많이 일하는 조직이 아니라, 현명하게 일하는 조직에서 나온다. 이제 유연근무제도는 선택이 아니라 지속가능한 일터를 만들기 위한 필수 조건이다.

2026-06-02 

중소기업의 주 4.5일제 도입을 위한 제언 [0]

중소기업의 주 4.5일제 도입을 위한 제언 시앤피컨설팅㈜정학용 수석연구원/팀장□ 왜 주 4.5일제일까?ㅇ 우리는 글로벌 경쟁체계의 한가운데 살고 있다. 이제 한 지역의 사건이나 상품이 동시적으로 세계 경제에 영향을 미치는 시대이다. 최근 미국과 이스라엘이 일으킨 이란과의 전쟁이 전 세계에 석유 부족의 고통을 겪게 했다. 또한 우리는 아마존을 통하면 원하는 상품을 최고의 상품을 최저 가격으로 쉽게 구매할 수 있다.ㅇ 이러한 글로벌 경쟁환경은 우리 안산공단에 숨어있는 중소기업이라고 피해갈 수 없다. 전 세계에는 우리보다 더 낮은 임금으로 더 오래 일하는 기업들이 하늘의 별만큼이나 많다. 이제 우리 중소기업들은 창의적이고 혁신적이며 부가가치가 높은 상품이나 서비스를 더 생산적으로 만들어내지 못하면 생존할 수 없다. 글로벌 시장은 우리 중소기업들에게 장시간 근로에서 벗어나 근로시간의 질적 전환을 요구하고 있다. 현재 사회·경제적으로 이슈가 되고 있는 주 4.5일제 근무제도도 이러한 맥락에서 이해해야 한다.□ 여전히 근로시간 후진국ㅇ 지금 이재명 정부에서는 주 4.5일제 도입을 국정과제로 선정하여 우리나라 근로시간을 OECD 평균 수준으로 줄이려고 하고 있다. 2024년도 OECD 자료에 따르면, 우리나라의 근로시간은 1,865시간으로 OECD 가입 국가들 중 37개국 중 31위로 근로시간 후진국에 속하고, OECD 평균 1.736시간보다 129시간이나 많다. 그런데 만약 주 4.5일을 시행된다면 산술적으로 우리나라 근로시간은 현재보다 208시간(4시간*4.345주*12개월)이 줄어들게 되고 OECD 국가 중 16위로 스페인 수준의 근로시간 중진국으로 도약할 수 있게 된다.ㅇ 주 4.5일제가 도입되면, 기업에는 생산성 향상, 퇴직률 감소 등 긍정적 요소가 발생한다고 보고되어 있다. 경기도에 소재하는 코아드라는 중소기업이 대표적인 사례이다. 코아드는 2019년부터 주 4일제를 단계적으로 도입해서 2022년 전사로 확대 시행했다. 그 결과, 직원들의 퇴사율은 14%에서 1%로 감소했고, 생산량 50% 증가, 불량률 50% 감소 등 경영상 지표도 대폭 개선되었다.□ 중소기업의 애로사항ㅇ 하지만, 대부분의 중소기업은 주 4.5일제를 도입을 시기상조로 인식하고 있다. 오히려 중소기업은 근로시간 단축에 불만을 드러내고 있다. 이는 대구상공회의소가 지역 기업 444개사를 대상으로 주 4.5일제 도입에 대한 조사에서도 잘 나타나고 있다. 이 조사에 따르면, 주 4.5일제 도입 의향에 긍정적인 응답이 32.1%에 불과했고, 주 4.5일제 도입 시 기업 경영에 가장 크게 영향을 미칠 요소로는 인건비 부담 32.8%, 납기 또는 공기 지연 25.9%, 생산성과 인력관리 애로가 각각 20.7% 순으로 나타났다.ㅇ 또한, 중소기업은 주 4.5일제 도입을 위해 정부의 지원정책을 호소하고 있다. 상기 조사에 따르면, 중소기업에서 가장 필요한 지원정책으로 근로시간 단축에 따른 임금보전 장려금 지원이 50.1%를 차지했고, 세제 혜택, 업무 프로세스 및 공정 개선을 위한 컨설팅, 정보 제공, 근태 관리 시스템 구축 지원 손으로 요구한 것으로 나타났다.□ 중소기업 대응방안ㅇ 노동의 역사는 근로시간의 단축의 역사라고 볼 때, 이제 중소기업의 주 4.5일제는 도입 여부의 문제가 아니라 도입 시기의 문제이다. 중소기업은 주 4.5일제 도입을 위해 [그림 1]에서 처럼 가능한 것부터 단계적으로 준비를 하는 것이 바람직하다.ㅇ 첫 번째 단계는 주 40시간 범위 내에서 주 4.5일제를 일부 부서에서 시범적으로 시행한다. 부서 특성상 주 4.5일제 가능한 부서에서 월~목요일 9시간 근무하고 금요일에 4시간 근무하는 등의 방법이다.ㅇ 이러한 시범적 실시 기간 동안, 근로시간 축소가 가능하도록 조직문화 개선활동도 동시에 진행한다. 근로시간 중심에서 성과중심의 조직 운영, 다기능 인력 배양, 업무 프로세스 개선, 회의 간소화 등 생산성 개선 활동 등이 그 예이다.ㅇ 두 번째 단계는 성과중심의 조직문화가 연착륙되면 주 36/35 시간의 주 4.5일제를 전사적으로 실시한다. 이제는 월~목요일까지 8시간 근무하게 되고, 본격적인 주 4.5일제를 시행하게 된다.[그림 1] 주4.5일제의 단계적 시행 방안본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.

2026-04-28 

기술적 제도 설계를 넘어 사람을 기본으로 하는 HR [0]

기술적 제도 설계를 넘어 사람을 기본으로 하는 HR시앤피컨설팅㈜김인수 수석연구원/팀장 □ 제도를 넘어 사람과 조직을 잇는 일터혁신 컨설팅ㅇ HR 컨설턴트로 재직하며 저는 조직 목표와 구성원의 다양한 요구 사이에서 균형을 잡기 위해 고군분투하는 현업 담당자분들을 자주 만나왔습니다. 야심차게 새로운 평가지표나 보상제도를 기획하였으나 현업 부서의 반대 또는 임원진의 우려에 부딪혀 시간이 지나면서 흐지부지되거나 어렵게 도입한 제도가 본래 취지가 무색하게 유명무실해져 고심하는 상황들을 종종 접하게 됩니다. ㅇ 기업은 시스템으로 구성되어 움직이는 조직이지만, 결국 그 시스템을 움직이는 핵심 동력은 사람입니다. 평가와 보상, 채용과 승진/배치의 인사제도를 아무리 정교하게 설계하더라도 구성원의 공감과 신뢰를 얻지 못하면 기대한 효과를 내기 어렵습니다. 제도의 설계만으로는 충분하지 않은 이유는 조직의 특성과 구성원의 인식, 그리고 조직문화에 대한 이해와 조율이 함께 이루어져야 하기 때문입니다.ㅇ 이 점에서 일터혁신 컨설팅은 단순한 제도 설계를 넘어서는 역할을 합니다. 일터혁신 컨설팅은 조직과 구성원, 그리고 조직문화 사이를 연결하는 매개로써 기업의 본질적인 변화를 지원합니다.□ 일터혁신 컨설팅의 주요 지원 과제ㅇ 안정적 운영을 위한 토양의 구축아무리 완벽하게 설계된 제도라도 구성원 간에 신뢰가 없다면 결코 제대로 작동할 수 없습니다. 일터혁신컨설팅은 구성원 간의 소통창구로 노사파트너십, 작업조직, 일가정양립 프로그램과 같은 영역에서 단순한 복지나 운영장치가 아닌, 구성원이 참여적 주체가 되어 소통을 넓히고 변화에 대한 수용성을 높이며 조직 운영의 안정성을 높일 수 있도록 합니다.ㅇ 합의를 바탕으로 하는 인사 시스템의 정교화기업이 지속적으로 고민하는 임금체계, 직무 중심의 업무 프로세스와 공정한 평가의 설계를 위하여 노사가 함께 참여하는 기반 위에서 제도의 방향과 원칙을 정립하여 체계적인 근간을 마련합니다. 이를 바탕으로 업무 프로세스의 개편과 공정한 성과관리를 위한 평가제도를 개편할 수 있도록 지원합니다.ㅇ 변화를 성장의 기회로 삼는 미래지향적 접근기업을 둘러싼 경영환경은 빠르게 바뀌고 있으며, 인구구조의 변화와 일하는 방식의 변화 또한 기업 운영에 큰 영향을 주고 있습니다. 이러한 환경에서 기업은 단기적 제도 개편에 머물 것이 아니라, 채용제도를 통한 우수한 인재를 확보하고 구성원의 역량 강화를 통해 조직과 개인이 함께 성장할 수 있는 기반을 마련해야 합니다. 나아가 장년친화적 제도, 조직 특성에 맞는 근무체계, 적합 직무 설계와 같은 과제를 통해 지속가능한 HR운영체계를 구축할 필요가 있습니다.□ 조직에 적합한 유기적 제도를 위하여ㅇ 일터혁신의 각 과제는 결코 개별적인 조각이 아닙니다. 서로 유기적으로 연결되어 기업의 생존과 성장에 영향을 미칩니다. 새로운 제도를 도입할 때마다 HR이 마주하는 현장의 저항과 소통의 단절 역시, 제도 자체의 문제가 아니라 조직 안의 관계와 신뢰, 참여 구조의 문제일 수 있습니다. 그렇기 때문에 일터혁신 컨설팅은 제도를 손보는 작업을 넘어, 조직 안에 얽힌 매듭을 풀고 변화가 작동할 수 있는 조건을 함께 만드는 과정이어야 합니다.ㅇ 치열한 경영환경 속에서도 기업과 구성원이 상생하며 성장할 수 있도록, 제도가 본래의 힘을 발휘하게 만드는 든든한 지원자가 되는 것. 그것이 일터혁신 컨설팅이 지향해야 할 역할이라고 생각합니다. 시앤피컨설팅이 수행하는 일터혁신 컨설팅은 전문가의 객관적 진단과 중재, 그리고 다양한 산업과 기업을 지원하며 축적한 실무 노하우를 바탕으로 HR 현장의 고민을 함께 해결해 나가고자 합니다.본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다. Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.

2026-04-28 

[2026년 HR트랜드] 초개인화 시대, HR이 갖춰야 할 3가지 새로운 경쟁력 [0]

[2026년 HR트랜드] 초개인화 시대, HR이 갖춰야 할 3가지 새로운 경쟁력시앤피컨설팅(주)이윤행 수석연구원/팀장□ 왜 우리 회사의 핵심 인재, 그 직원은 퇴사했을까?ㅇ 수많은 기업의 경영진과 HR 담당자들을 만나며 자주 듣는 질문이자, 뼈아픈 화두입니다. 흔히들 연봉이 부족해서, 혹은 복지 제도가 경쟁사에 비해 뒤처져서라고 지레짐작하지만 이 현상의 본질적인 이유는 그들이 원하는 '성장의 경험'과 '일하는 구조'를 현재의 HR이 제대로 제공하지 못했기 때문입니다.ㅇ 비즈니스 환경은 매 분기마다 급변하고 있으며, 인공지능 기술은 매일같이 진화하여 예측하는 것이 무의미할 지경입니다. 반면, 우리가 인재를 채용하고, 평가하고, 육성하는 HR 제도와 일하는 구조는 수십 년 전 과거의 전형적인 피라미드 모델에 머물러 있는 것이 현실입니다. 예측 가능한 세계를 전제로 설계된 낡은 제도로는 더 이상 실시간으로 변화하는 현재의 인재들을 결코 담아낼 수 없습니다.ㅇ 2026년, HR은 이제 과거의 관성을 버리고 단순한 트렌드 추종을 넘어 기술(Tech), 사람(People), 그리고 구조(Structure)라는 세 가지 축에 대한 패러다임 전환이 필요합니다.□ [Tech] AI와의 공존 : 도구의 도입이 아닌 '업무의 재정의'ㅇ AI 등장 이후 2025년까지는 "AI를 얼마나 도입했는가"를 묻는 도입기였다면, 2026년은 AI가 일상화되는 시기입니다. 즉, "어떤 AI 툴을 쓰는가?"가 아니라, "AI로 인해 우리의 직무(Job)가 어떻게 재정의되었는가?"가 더 중요하며 단순한 도구의 도입이 아니라 인간 고유의 가치를 높이는 '업무의 재정의'가 필수적입니다.ㅇ 이러한 변화의 시작점은 직무기술서 재작성입니다. 향후의 JD는 단순한 행위(Input) 나열이 아니라 달성해야 할 가치와 산출물(Output)을 명시해야 합니다. '평가표 취합 및 엑셀데이터 가공' 같은 단순 행위 대신, '상시 성과 관리 툴 운영 및 피드백 문화 코칭', '고성과자 특성 분석 능력' 같은 직무의 구체적인 결과물을 요구해야 합니다. 즉, AI로 대체 가능한 것과 대체할 수 없는 것을 구분해서 대체 할 수 없는 것을 사람이 해야 진짜 A급 인재로 성장할 수 있습니다.ㅇ 기술 도입의 궁극적 목적이 인력 감축(자동화)이 아닌 밸류업(인간화)에 있음을 증명한 이케아(IKEA)는 AI 챗봇 '빌리 봇'을 도입해 고객 단순 문의의 47%를 자동화했습니다. 하지만 잉여 인력 8,500명을 구조 조정 하는 대신, 이들에게 '인테리어 디자인' 교육을 제공하여 '원격 인테리어 디자인 어드바이저'로 직무를 전환시켰습니다. 그 결과 2022년 한 해 동안 이 서비스로 한화로 약 1조 8천억 원라는 엄청난 신규 비즈니스 매출을 창출했습니다.□ [People] 초개인화된 직원 경험(EX) : 직원을 고객처럼, 복지를 구독처럼ㅇ 과거의 HR은 효율성을 무기로 한 '표준화'에 집중했습니다. 입사 3년 차면 일괄적으로 대리 승진 교육을 받고, 전 직원이 9시부터 6시까지 같은 공간에서 근무하는 식입니다. 마치 학교 급식처럼 모두에게 똑같은 식판과 반찬을 나눠주는 것을 '공평함'이라 여겼습니다. 하지만 2026년의 인재들이 요구하는 진정한 공정함이란, 뷔페처럼 각자의 취향과 필요에 맞는 식사를 스스로 선택할 수 있는 '개인화(Personalization)'에 있습니다. 마케팅 부서가 고객 경험(CX) 향상에 사활을 걸듯, 이제 HR은 '초개인화된 직원 경험(Hyper-Personalized EX)'을 제공하는 데 온 힘을 쏟아야 합니다.ㅇ 직원은 더 이상 통제의 대상이 아니라, 최상의 경험을 제공해야 할 '고객'이기 때문에 직원 복지와 근무 제도는 획일적이지 않은 직원의 라이프사이클에 맞춘 '구독'의 형태로 진화해야 합니다. SK텔레콤의 사례는 이러한 초개인화가 조직 문화에 어떻게 스며들 수 있는지 보여줍니다. SK텔레콤은 직원들의 거주지 데이터를 분석해 신도림, 일산 등에 '스피어(Sphere)'라는 거점 오피스를 구축했습니다. 안면 인식으로 출입하고 클라우드 PC로 본사와 동일한 환경에서 근무할 수 있게 하여, 직원들에게 일하는 장소를 선택할 권리를 주었습니다. 나아가 2주간 80시간의 근무 시간을 9일 동안 몰입해 채우면 남은 하루(금요일)를 쉴 수 있게 하는 '해피 프라이데이' 제도를 통해, 직원들에게 완벽한 '시간 주도권'을 부여했습니다. 이는 단순한 복지가 아니라, 자율성을 통해 업무 몰입도와 성과를 극대화하는 고도의 경영 전략입니다.ㅇ 이러한 패러다임 속에서 HR 담당자의 역할 또한 바뀌어야 합니다. 인력을 관리하고 규정을 통제하던 과거의 'Human Resource Manager'에서 벗어나, 직원 개개인의 니즈를 데이터로 읽어내고 최적의 근무 환경과 성장 기회를 적시에 연결해 주는 'Human Experience Curator'로 역할을 완전히 탈바꿈해야 합니다.□ [Structure] 스킬 기반 조직 : 직무(Job)의 칸막이를 부수고 스킬(Skill)로 연결하라ㅇ 아무리 훌륭한 AI를 도입하고 직원들에게 폭넓은 자율성을 부여하더라도, 일하는 조직 구조 자체가 과거에 머물러 있다면 변화의 속도를 따라갈 수 없습니다 . 특정 부서 소속의 '대리, 과장'이라는 직급과 연공서열 중심의 조직도는 비즈니스 환경이 급변할 때마다 거대한 장벽으로 작용될 우려가 있으며 새로운 과제가 생겼을 때마다 외부 채용 공고를 내고 기다리는 방식으로는 결코 시장을 선점할 수 없습니다.ㅇ 2026년 HR의 핵심은 '내부 역량의 재배치'와 '스킬(Skill) 기반 조직'으로의 구조적 전환입니다. "입사일이나 출신 학교가 무엇인가"가 아니라 "지금 당장 무엇을 할 줄 아는가(Skill)"를 데이터화하여 관리해야 합니다.ㅇ 글로벌 기업 유니레버(Unilever)의 '플렉스 익스피리언스(Flex Experiences)'는 사내 긱 이코노미(Internal Gig Economy)의 놀라운 가능성을 보여줍니다. 유니레버는 15만 명의 직원들이 자신의 소속 부서와 무관하게 '자신이 보유한 스킬'과 '배우고 싶은 스킬'을 AI 플랫폼에 등록하게 했습니다. 매니저가 단기 프로젝트를 올리면 AI가 사내의 적임자를 찾아 즉시 매칭해 줍니다. 코로나19 팬데믹 당시 락다운으로 아이스크림 사업부 업무가 중단되었을 때, 이 시스템은 빛을 발했습니다. 일감이 사라진 3,000명의 아이스크림 부서 직원들을 수요가 폭발한 위생 용품 사업부로 단 며칠 만에 매칭 및 재배치한 것입니다. 해고나 추가적인 외부 채용 비용 없이, 순수하게 내부 인력의 유동성만으로 무려 50만 시간의 새로운 업무 가치를 창출해 냈습니다.□ 변화의 골든타임, 행동은 가장 작은 것부터 시작됩니다ㅇ 2026년, 인재가 머물고 싶어 하는 조직의 조건은 명확합니다. AI와 공존하며 인간의 가치를 극대화하는 [Tech] 직무의 재설계, 획일성을 버리고 선택권을 부여하는 [People] 맞춤형 경험 큐레이션, 그리고 직급이 아닌 역량으로 유연하게 연결되는 [Structure] 스킬 기반 조직입니다.ㅇ "우리 조직은 과연 안전한가?" 이 질문에 답하기 위해 당장 거창한 시스템을 도입하거나 제도를 통째로 뒤엎을 필요는 없습니다. 변화는 생각보다 아주 작고 구체적인 액션에서 시작됩니다. 내일 당장 채용 공고를 올릴 때 자격 요건을 '관련 경력 3년'에서 '데이터 분석 역량 및 AI 툴 활용 가능자'로 한 줄 수정해 보는 것, 1년에 한 번 하던 딱딱한 평가 면담 대신 한 달에 한 번 직원들과 가벼운 1:1 커피챗을 통해 성장의 니즈를 묻는 것. 이러한 작은 시도들이 모여 조직의 패러다임을 바꿀 수 있습니다.본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.

2026-04-28