유연근무제도, 이제는 복지가 아니라 일터 경쟁력이다 [0]

유연근무제도, 이제는 복지가 아니라 일터 경쟁력이다시앤피컨설팅㈜혁신지원팀장일하는 방식이 빠르게 바뀌고 있다. 과거에는 정해진 시간에 출근하고 정해진 장소에서 근무하는 것이 가장 안정적인 조직 운영 방식으로 여겨졌다. 그러나 지금의 일터는 더 복잡해졌다. 구성원마다 생애주기와 생활 여건이 다르고, 업무 또한 반드시 한 장소와 한 시간대에 묶여 있어야만 성과가 나는 방식으로만 이루어지지 않는다. 이런 변화 속에서 유연근무제도는 더 이상 일부 기업의 선택적 복지나 시혜적 제도가 아니다. 기업의 지속가능성과 구성원의 삶의 질을 동시에 높이기 위한 핵심적인 일터혁신 과제다.2024년도 ㈜도프의 우수사례가 주는 의미도 바로 여기에 있다. ㈜도프 사례의 핵심은 단순히 출퇴근 시간을 조정하거나 재택근무를 허용했다는 데 있지 않다. 중요한 것은 근로자의 생활 여건을 존중하면서도 조직의 업무 책임성과 성과를 함께 확보할 수 있는 운영방식을 모색했다는 점이다. 유연근무제도는 ‘덜 일하는 제도’가 아니라, ‘더 집중해서 일할 수 있도록 일하는 방식을 재설계하는 제도’라는 사실을 보여준 것이다.유연근무제도의 필요성은 첫째, 인재 확보와 유지에서 찾을 수 있다. 특히 중소기업은 임금이나 복지 수준만으로 대기업과 경쟁하기 어렵다. 이때 구성원이 자신의 삶을 지키며 일할 수 있는 근무환경은 강력한 조직 경쟁력이 된다. 출퇴근 부담을 줄이고, 육아·돌봄·자기계발 등 개인의 생활 조건을 고려한 근무방식을 제공하는 기업은 구성원에게 “오래 일하고 싶은 회사”로 인식될 가능성이 높다. 이는 곧 이직률 완화, 조직 몰입도 향상, 신규 인재 유입으로 이어진다.둘째, 유연근무제도는 업무 효율을 높이는 수단이다. 많은 조직에서 여전히 장시간 근무와 상시 대기 문화가 성실함의 기준처럼 작동한다. 그러나 오래 머무는 것이 곧 좋은 성과를 의미하지는 않는다. 중요한 것은 업무 목표가 명확히 설정되고, 구성원이 가장 집중할 수 있는 시간과 방식으로 일할 수 있도록 지원하는 것이다. ㈜도프의 사례가 시사하듯, 유연근무제도는 근무시간의 자율성을 확대하는 동시에 업무 계획, 소통 방식, 성과관리 체계를 함께 정비할 때 실질적 효과를 낼 수 있다.셋째, 유연근무제도는 일·생활 균형을 실현하는 현실적 장치다. 일과 삶의 균형은 더 이상 개인의 노력만으로 해결할 수 있는 문제가 아니다. 육아, 가족돌봄, 건강관리, 장거리 출퇴근 등은 근로자의 일상에 직접적인 영향을 미치며, 이러한 부담이 누적되면 업무 집중도와 조직 만족도 역시 낮아질 수밖에 없다. 유연근무제도는 근로자가 자신의 삶을 포기하지 않고도 책임 있게 일할 수 있도록 돕는다. 이는 개인의 만족을 넘어 조직 전체의 안정성과 생산성을 높이는 기반이 된다.물론 유연근무제도가 성공하기 위해서는 단순한 제도 도입만으로는 부족 하다. 업무 특성에 맞는 적용 범위를 정해야 하고, 근태관리와 초과근로 관리 기준도 명확히 해야 한다. 특정 직무나 일부 직원에게만 혜택이 집중되지 않도록 공정성도 확보해야 한다. 무엇보다 관리자와 구성원 간의 신뢰가 중요하다. 유연근무는 통제를 포기하는 것이 아니라, 통제 중심의 일터를 책임과 성과 중심의 일터로 전환하는 과정이기 때문이다.이 점에서 ㈜도프의 우수사례는 많은 기업에 중요한 메시지를 던진다. 유연근무제도는 규모가 큰 기업만의 제도가 아니다. 오히려 인력 운영의 유연성과 조직문화 개선이 절실한 중소기업일수록 더 적극적으로 검토해야 할 제도다. 처음부터 복잡한 제도를 도입할 필요도 없다. 시차출퇴근제, 집중근무시간제, 부서별 선택근무, 제한적 재택근무 등 조직 여건에 맞는 방식부터 단계적으로 설계할 수 있다. 중요한 것은 ‘우리 회사에는 어렵다’는 전제에서 출발하는 것이 아니라, ‘우리 회사에 맞는 방식은 무엇인가’를 찾는 태도다.유연근무제도는 구성원을 배려하는 제도이면서 동시에 기업의 성장을 위한 전략이다. 근로자는 자신의 삶을 지키며 더 몰입해서 일할 수 있고, 기업은 더 오래 함께할 인재와 더 건강한 조직문화를 확보할 수 있다. ㈜도프 우수사례가 보여준 것처럼, 앞으로의 경쟁력은 단순히 많이 일하는 조직이 아니라, 현명하게 일하는 조직에서 나온다. 이제 유연근무제도는 선택이 아니라 지속가능한 일터를 만들기 위한 필수 조건이다.

2026-06-02 

중소기업의 주 4.5일제 도입을 위한 제언 [0]

중소기업의 주 4.5일제 도입을 위한 제언 시앤피컨설팅㈜정학용 수석연구원/팀장□ 왜 주 4.5일제일까?ㅇ 우리는 글로벌 경쟁체계의 한가운데 살고 있다. 이제 한 지역의 사건이나 상품이 동시적으로 세계 경제에 영향을 미치는 시대이다. 최근 미국과 이스라엘이 일으킨 이란과의 전쟁이 전 세계에 석유 부족의 고통을 겪게 했다. 또한 우리는 아마존을 통하면 원하는 상품을 최고의 상품을 최저 가격으로 쉽게 구매할 수 있다.ㅇ 이러한 글로벌 경쟁환경은 우리 안산공단에 숨어있는 중소기업이라고 피해갈 수 없다. 전 세계에는 우리보다 더 낮은 임금으로 더 오래 일하는 기업들이 하늘의 별만큼이나 많다. 이제 우리 중소기업들은 창의적이고 혁신적이며 부가가치가 높은 상품이나 서비스를 더 생산적으로 만들어내지 못하면 생존할 수 없다. 글로벌 시장은 우리 중소기업들에게 장시간 근로에서 벗어나 근로시간의 질적 전환을 요구하고 있다. 현재 사회·경제적으로 이슈가 되고 있는 주 4.5일제 근무제도도 이러한 맥락에서 이해해야 한다.□ 여전히 근로시간 후진국ㅇ 지금 이재명 정부에서는 주 4.5일제 도입을 국정과제로 선정하여 우리나라 근로시간을 OECD 평균 수준으로 줄이려고 하고 있다. 2024년도 OECD 자료에 따르면, 우리나라의 근로시간은 1,865시간으로 OECD 가입 국가들 중 37개국 중 31위로 근로시간 후진국에 속하고, OECD 평균 1.736시간보다 129시간이나 많다. 그런데 만약 주 4.5일을 시행된다면 산술적으로 우리나라 근로시간은 현재보다 208시간(4시간*4.345주*12개월)이 줄어들게 되고 OECD 국가 중 16위로 스페인 수준의 근로시간 중진국으로 도약할 수 있게 된다.ㅇ 주 4.5일제가 도입되면, 기업에는 생산성 향상, 퇴직률 감소 등 긍정적 요소가 발생한다고 보고되어 있다. 경기도에 소재하는 코아드라는 중소기업이 대표적인 사례이다. 코아드는 2019년부터 주 4일제를 단계적으로 도입해서 2022년 전사로 확대 시행했다. 그 결과, 직원들의 퇴사율은 14%에서 1%로 감소했고, 생산량 50% 증가, 불량률 50% 감소 등 경영상 지표도 대폭 개선되었다.□ 중소기업의 애로사항ㅇ 하지만, 대부분의 중소기업은 주 4.5일제를 도입을 시기상조로 인식하고 있다. 오히려 중소기업은 근로시간 단축에 불만을 드러내고 있다. 이는 대구상공회의소가 지역 기업 444개사를 대상으로 주 4.5일제 도입에 대한 조사에서도 잘 나타나고 있다. 이 조사에 따르면, 주 4.5일제 도입 의향에 긍정적인 응답이 32.1%에 불과했고, 주 4.5일제 도입 시 기업 경영에 가장 크게 영향을 미칠 요소로는 인건비 부담 32.8%, 납기 또는 공기 지연 25.9%, 생산성과 인력관리 애로가 각각 20.7% 순으로 나타났다.ㅇ 또한, 중소기업은 주 4.5일제 도입을 위해 정부의 지원정책을 호소하고 있다. 상기 조사에 따르면, 중소기업에서 가장 필요한 지원정책으로 근로시간 단축에 따른 임금보전 장려금 지원이 50.1%를 차지했고, 세제 혜택, 업무 프로세스 및 공정 개선을 위한 컨설팅, 정보 제공, 근태 관리 시스템 구축 지원 손으로 요구한 것으로 나타났다.□ 중소기업 대응방안ㅇ 노동의 역사는 근로시간의 단축의 역사라고 볼 때, 이제 중소기업의 주 4.5일제는 도입 여부의 문제가 아니라 도입 시기의 문제이다. 중소기업은 주 4.5일제 도입을 위해 [그림 1]에서 처럼 가능한 것부터 단계적으로 준비를 하는 것이 바람직하다.ㅇ 첫 번째 단계는 주 40시간 범위 내에서 주 4.5일제를 일부 부서에서 시범적으로 시행한다. 부서 특성상 주 4.5일제 가능한 부서에서 월~목요일 9시간 근무하고 금요일에 4시간 근무하는 등의 방법이다.ㅇ 이러한 시범적 실시 기간 동안, 근로시간 축소가 가능하도록 조직문화 개선활동도 동시에 진행한다. 근로시간 중심에서 성과중심의 조직 운영, 다기능 인력 배양, 업무 프로세스 개선, 회의 간소화 등 생산성 개선 활동 등이 그 예이다.ㅇ 두 번째 단계는 성과중심의 조직문화가 연착륙되면 주 36/35 시간의 주 4.5일제를 전사적으로 실시한다. 이제는 월~목요일까지 8시간 근무하게 되고, 본격적인 주 4.5일제를 시행하게 된다.[그림 1] 주4.5일제의 단계적 시행 방안본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.

2026-04-28 

기술적 제도 설계를 넘어 사람을 기본으로 하는 HR [0]

기술적 제도 설계를 넘어 사람을 기본으로 하는 HR시앤피컨설팅㈜김인수 수석연구원/팀장 □ 제도를 넘어 사람과 조직을 잇는 일터혁신 컨설팅ㅇ HR 컨설턴트로 재직하며 저는 조직 목표와 구성원의 다양한 요구 사이에서 균형을 잡기 위해 고군분투하는 현업 담당자분들을 자주 만나왔습니다. 야심차게 새로운 평가지표나 보상제도를 기획하였으나 현업 부서의 반대 또는 임원진의 우려에 부딪혀 시간이 지나면서 흐지부지되거나 어렵게 도입한 제도가 본래 취지가 무색하게 유명무실해져 고심하는 상황들을 종종 접하게 됩니다. ㅇ 기업은 시스템으로 구성되어 움직이는 조직이지만, 결국 그 시스템을 움직이는 핵심 동력은 사람입니다. 평가와 보상, 채용과 승진/배치의 인사제도를 아무리 정교하게 설계하더라도 구성원의 공감과 신뢰를 얻지 못하면 기대한 효과를 내기 어렵습니다. 제도의 설계만으로는 충분하지 않은 이유는 조직의 특성과 구성원의 인식, 그리고 조직문화에 대한 이해와 조율이 함께 이루어져야 하기 때문입니다.ㅇ 이 점에서 일터혁신 컨설팅은 단순한 제도 설계를 넘어서는 역할을 합니다. 일터혁신 컨설팅은 조직과 구성원, 그리고 조직문화 사이를 연결하는 매개로써 기업의 본질적인 변화를 지원합니다.□ 일터혁신 컨설팅의 주요 지원 과제ㅇ 안정적 운영을 위한 토양의 구축아무리 완벽하게 설계된 제도라도 구성원 간에 신뢰가 없다면 결코 제대로 작동할 수 없습니다. 일터혁신컨설팅은 구성원 간의 소통창구로 노사파트너십, 작업조직, 일가정양립 프로그램과 같은 영역에서 단순한 복지나 운영장치가 아닌, 구성원이 참여적 주체가 되어 소통을 넓히고 변화에 대한 수용성을 높이며 조직 운영의 안정성을 높일 수 있도록 합니다.ㅇ 합의를 바탕으로 하는 인사 시스템의 정교화기업이 지속적으로 고민하는 임금체계, 직무 중심의 업무 프로세스와 공정한 평가의 설계를 위하여 노사가 함께 참여하는 기반 위에서 제도의 방향과 원칙을 정립하여 체계적인 근간을 마련합니다. 이를 바탕으로 업무 프로세스의 개편과 공정한 성과관리를 위한 평가제도를 개편할 수 있도록 지원합니다.ㅇ 변화를 성장의 기회로 삼는 미래지향적 접근기업을 둘러싼 경영환경은 빠르게 바뀌고 있으며, 인구구조의 변화와 일하는 방식의 변화 또한 기업 운영에 큰 영향을 주고 있습니다. 이러한 환경에서 기업은 단기적 제도 개편에 머물 것이 아니라, 채용제도를 통한 우수한 인재를 확보하고 구성원의 역량 강화를 통해 조직과 개인이 함께 성장할 수 있는 기반을 마련해야 합니다. 나아가 장년친화적 제도, 조직 특성에 맞는 근무체계, 적합 직무 설계와 같은 과제를 통해 지속가능한 HR운영체계를 구축할 필요가 있습니다.□ 조직에 적합한 유기적 제도를 위하여ㅇ 일터혁신의 각 과제는 결코 개별적인 조각이 아닙니다. 서로 유기적으로 연결되어 기업의 생존과 성장에 영향을 미칩니다. 새로운 제도를 도입할 때마다 HR이 마주하는 현장의 저항과 소통의 단절 역시, 제도 자체의 문제가 아니라 조직 안의 관계와 신뢰, 참여 구조의 문제일 수 있습니다. 그렇기 때문에 일터혁신 컨설팅은 제도를 손보는 작업을 넘어, 조직 안에 얽힌 매듭을 풀고 변화가 작동할 수 있는 조건을 함께 만드는 과정이어야 합니다.ㅇ 치열한 경영환경 속에서도 기업과 구성원이 상생하며 성장할 수 있도록, 제도가 본래의 힘을 발휘하게 만드는 든든한 지원자가 되는 것. 그것이 일터혁신 컨설팅이 지향해야 할 역할이라고 생각합니다. 시앤피컨설팅이 수행하는 일터혁신 컨설팅은 전문가의 객관적 진단과 중재, 그리고 다양한 산업과 기업을 지원하며 축적한 실무 노하우를 바탕으로 HR 현장의 고민을 함께 해결해 나가고자 합니다.본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다. Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.

2026-04-28 

[2026년 HR트랜드] 초개인화 시대, HR이 갖춰야 할 3가지 새로운 경쟁력 [0]

[2026년 HR트랜드] 초개인화 시대, HR이 갖춰야 할 3가지 새로운 경쟁력시앤피컨설팅(주)이윤행 수석연구원/팀장□ 왜 우리 회사의 핵심 인재, 그 직원은 퇴사했을까?ㅇ 수많은 기업의 경영진과 HR 담당자들을 만나며 자주 듣는 질문이자, 뼈아픈 화두입니다. 흔히들 연봉이 부족해서, 혹은 복지 제도가 경쟁사에 비해 뒤처져서라고 지레짐작하지만 이 현상의 본질적인 이유는 그들이 원하는 '성장의 경험'과 '일하는 구조'를 현재의 HR이 제대로 제공하지 못했기 때문입니다.ㅇ 비즈니스 환경은 매 분기마다 급변하고 있으며, 인공지능 기술은 매일같이 진화하여 예측하는 것이 무의미할 지경입니다. 반면, 우리가 인재를 채용하고, 평가하고, 육성하는 HR 제도와 일하는 구조는 수십 년 전 과거의 전형적인 피라미드 모델에 머물러 있는 것이 현실입니다. 예측 가능한 세계를 전제로 설계된 낡은 제도로는 더 이상 실시간으로 변화하는 현재의 인재들을 결코 담아낼 수 없습니다.ㅇ 2026년, HR은 이제 과거의 관성을 버리고 단순한 트렌드 추종을 넘어 기술(Tech), 사람(People), 그리고 구조(Structure)라는 세 가지 축에 대한 패러다임 전환이 필요합니다.□ [Tech] AI와의 공존 : 도구의 도입이 아닌 '업무의 재정의'ㅇ AI 등장 이후 2025년까지는 "AI를 얼마나 도입했는가"를 묻는 도입기였다면, 2026년은 AI가 일상화되는 시기입니다. 즉, "어떤 AI 툴을 쓰는가?"가 아니라, "AI로 인해 우리의 직무(Job)가 어떻게 재정의되었는가?"가 더 중요하며 단순한 도구의 도입이 아니라 인간 고유의 가치를 높이는 '업무의 재정의'가 필수적입니다.ㅇ 이러한 변화의 시작점은 직무기술서 재작성입니다. 향후의 JD는 단순한 행위(Input) 나열이 아니라 달성해야 할 가치와 산출물(Output)을 명시해야 합니다. '평가표 취합 및 엑셀데이터 가공' 같은 단순 행위 대신, '상시 성과 관리 툴 운영 및 피드백 문화 코칭', '고성과자 특성 분석 능력' 같은 직무의 구체적인 결과물을 요구해야 합니다. 즉, AI로 대체 가능한 것과 대체할 수 없는 것을 구분해서 대체 할 수 없는 것을 사람이 해야 진짜 A급 인재로 성장할 수 있습니다.ㅇ 기술 도입의 궁극적 목적이 인력 감축(자동화)이 아닌 밸류업(인간화)에 있음을 증명한 이케아(IKEA)는 AI 챗봇 '빌리 봇'을 도입해 고객 단순 문의의 47%를 자동화했습니다. 하지만 잉여 인력 8,500명을 구조 조정 하는 대신, 이들에게 '인테리어 디자인' 교육을 제공하여 '원격 인테리어 디자인 어드바이저'로 직무를 전환시켰습니다. 그 결과 2022년 한 해 동안 이 서비스로 한화로 약 1조 8천억 원라는 엄청난 신규 비즈니스 매출을 창출했습니다.□ [People] 초개인화된 직원 경험(EX) : 직원을 고객처럼, 복지를 구독처럼ㅇ 과거의 HR은 효율성을 무기로 한 '표준화'에 집중했습니다. 입사 3년 차면 일괄적으로 대리 승진 교육을 받고, 전 직원이 9시부터 6시까지 같은 공간에서 근무하는 식입니다. 마치 학교 급식처럼 모두에게 똑같은 식판과 반찬을 나눠주는 것을 '공평함'이라 여겼습니다. 하지만 2026년의 인재들이 요구하는 진정한 공정함이란, 뷔페처럼 각자의 취향과 필요에 맞는 식사를 스스로 선택할 수 있는 '개인화(Personalization)'에 있습니다. 마케팅 부서가 고객 경험(CX) 향상에 사활을 걸듯, 이제 HR은 '초개인화된 직원 경험(Hyper-Personalized EX)'을 제공하는 데 온 힘을 쏟아야 합니다.ㅇ 직원은 더 이상 통제의 대상이 아니라, 최상의 경험을 제공해야 할 '고객'이기 때문에 직원 복지와 근무 제도는 획일적이지 않은 직원의 라이프사이클에 맞춘 '구독'의 형태로 진화해야 합니다. SK텔레콤의 사례는 이러한 초개인화가 조직 문화에 어떻게 스며들 수 있는지 보여줍니다. SK텔레콤은 직원들의 거주지 데이터를 분석해 신도림, 일산 등에 '스피어(Sphere)'라는 거점 오피스를 구축했습니다. 안면 인식으로 출입하고 클라우드 PC로 본사와 동일한 환경에서 근무할 수 있게 하여, 직원들에게 일하는 장소를 선택할 권리를 주었습니다. 나아가 2주간 80시간의 근무 시간을 9일 동안 몰입해 채우면 남은 하루(금요일)를 쉴 수 있게 하는 '해피 프라이데이' 제도를 통해, 직원들에게 완벽한 '시간 주도권'을 부여했습니다. 이는 단순한 복지가 아니라, 자율성을 통해 업무 몰입도와 성과를 극대화하는 고도의 경영 전략입니다.ㅇ 이러한 패러다임 속에서 HR 담당자의 역할 또한 바뀌어야 합니다. 인력을 관리하고 규정을 통제하던 과거의 'Human Resource Manager'에서 벗어나, 직원 개개인의 니즈를 데이터로 읽어내고 최적의 근무 환경과 성장 기회를 적시에 연결해 주는 'Human Experience Curator'로 역할을 완전히 탈바꿈해야 합니다.□ [Structure] 스킬 기반 조직 : 직무(Job)의 칸막이를 부수고 스킬(Skill)로 연결하라ㅇ 아무리 훌륭한 AI를 도입하고 직원들에게 폭넓은 자율성을 부여하더라도, 일하는 조직 구조 자체가 과거에 머물러 있다면 변화의 속도를 따라갈 수 없습니다 . 특정 부서 소속의 '대리, 과장'이라는 직급과 연공서열 중심의 조직도는 비즈니스 환경이 급변할 때마다 거대한 장벽으로 작용될 우려가 있으며 새로운 과제가 생겼을 때마다 외부 채용 공고를 내고 기다리는 방식으로는 결코 시장을 선점할 수 없습니다.ㅇ 2026년 HR의 핵심은 '내부 역량의 재배치'와 '스킬(Skill) 기반 조직'으로의 구조적 전환입니다. "입사일이나 출신 학교가 무엇인가"가 아니라 "지금 당장 무엇을 할 줄 아는가(Skill)"를 데이터화하여 관리해야 합니다.ㅇ 글로벌 기업 유니레버(Unilever)의 '플렉스 익스피리언스(Flex Experiences)'는 사내 긱 이코노미(Internal Gig Economy)의 놀라운 가능성을 보여줍니다. 유니레버는 15만 명의 직원들이 자신의 소속 부서와 무관하게 '자신이 보유한 스킬'과 '배우고 싶은 스킬'을 AI 플랫폼에 등록하게 했습니다. 매니저가 단기 프로젝트를 올리면 AI가 사내의 적임자를 찾아 즉시 매칭해 줍니다. 코로나19 팬데믹 당시 락다운으로 아이스크림 사업부 업무가 중단되었을 때, 이 시스템은 빛을 발했습니다. 일감이 사라진 3,000명의 아이스크림 부서 직원들을 수요가 폭발한 위생 용품 사업부로 단 며칠 만에 매칭 및 재배치한 것입니다. 해고나 추가적인 외부 채용 비용 없이, 순수하게 내부 인력의 유동성만으로 무려 50만 시간의 새로운 업무 가치를 창출해 냈습니다.□ 변화의 골든타임, 행동은 가장 작은 것부터 시작됩니다ㅇ 2026년, 인재가 머물고 싶어 하는 조직의 조건은 명확합니다. AI와 공존하며 인간의 가치를 극대화하는 [Tech] 직무의 재설계, 획일성을 버리고 선택권을 부여하는 [People] 맞춤형 경험 큐레이션, 그리고 직급이 아닌 역량으로 유연하게 연결되는 [Structure] 스킬 기반 조직입니다.ㅇ "우리 조직은 과연 안전한가?" 이 질문에 답하기 위해 당장 거창한 시스템을 도입하거나 제도를 통째로 뒤엎을 필요는 없습니다. 변화는 생각보다 아주 작고 구체적인 액션에서 시작됩니다. 내일 당장 채용 공고를 올릴 때 자격 요건을 '관련 경력 3년'에서 '데이터 분석 역량 및 AI 툴 활용 가능자'로 한 줄 수정해 보는 것, 1년에 한 번 하던 딱딱한 평가 면담 대신 한 달에 한 번 직원들과 가벼운 1:1 커피챗을 통해 성장의 니즈를 묻는 것. 이러한 작은 시도들이 모여 조직의 패러다임을 바꿀 수 있습니다.본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.

2026-04-28 

[HR칼럼] 4. 조직진단 결과분석을 하기 전에 미리 갖춰야 할 것 [0]

조직진단 실무를 새로 시작하면서 반드시 먼저 알아야 할 핵심 포인트④ 조직진단 결과분석을 하기 전에 미리 갖춰야 할 것HR Expert Tyler 요즈음 들어 기업마다 조직 문화나 조직 개발에 대한 관심이 많아졌습니다. 예전에는 구성원들에게 기업의 목표나 비전만 명확하게 보여주면 구성원들은 어느 정도 자기를 희생하고 기업이 가고자 하는 목표에 뜻을 같이 하는 것이 미덕이기도 했고, 실제로 사람들이 그렇게 했습니다. 이제는 확실히 구성원의 의견을 존중할 수밖에 없는 사회분위기가 되어 가고 있습니다. 개인의 목표와 기업의 목표가 일치하는지, 구성원들의 회사에 대한 만족이나 심지어 요즘의 기분 상태나 스트레스 정도가 어떠한지까지 지금의 기업들은 신경 쓰지 않을 수 없어졌습니다. 52시간제를 시작으로 한 워라밸의 중요성과 OECD 국가 중 우리나라가 유독 많이 일하고 생산성이 낮다는 것이 회자되더니 이제는 소위 밀레니얼 세대들이 구성원의 중요한한 축으로 자리 잡고 IT업계 발 인력의 중요성이 전 산업계로 퍼져 가면서 이제 구성원의 만족에 신경을 쓰는 것은 단순한 한 때의 트렌드라기 보다는 거스를 수 없는 하나의 사회적 흐름이 되어가고 있습니다. 이러한 조류는 분명히 의미 있는 변화입니다. 우리 사회도 드디어 개인의 행복을 신경 쓰는 사회가 되어 가고 있고 기업들도 구성원들의 목소리에 더 귀 기울일 수밖에 없는 시대로 접어들고 있습니다. 문제는 이러한 사회적 흐름의 요구가 조직 문화나 조직 개발에 대한 요구로 이어지는 경우가 많이 있고 그 중에서도 조직이 어떤 상태인지 먼저 체계적으로 진단하고자 하는 니즈로 구체적으로 귀결되는 경우도 많습니다. 문제는 이러한 업무가 조직진단에 대해 특별한 전문성이나 평소 관심이 없던 교육담당자나 인사담당자에게 하나의 숙제로 덜컥 맡겨질 때 일어납니다. 제 주변에서도 조직진단을 갑자기 맡게 되었는데 어떻게 시작해야 할지 몰라 급한 문의를 하는 교육담당자가 최근 들어 갑자기 많아졌습니다. 혹은 일단 어찌저찌 설문을 돌리고 그 결과까지 전문가나 외부 전문 컨설팅사를 통해 받아 보았는데, 이 보고서가 본인이, 좀 더 정확하게는 경영진이 그래서 무슨 의미가 있는 것인지 확신을 갖고 해석하지 못하고 있어 급하게 찾는 경우도 많습니다. 문제는 급하게라도 시작하기 전 단계에서 물어봐주면 해 줄 수 있는 말이 많은데, 간혹 이미 설문을 실시하고 결과보고서가 경영진의 생각과 다르거나 경영진이 추가로 무엇인가를 더 궁금해하거나 요구하는데 그에 대해 대응이 안 되는 등 사후에 어떻게 해야 할지를 물으면 해 줄 수 있는 말이 상당히 제한적이라는 점입니다. 목적이 뚜렷하게 설정되어 있지 않은 상태에서 조직진단을 시작하거나 결과를 분석하려다 보면 이런 상황을 맞이하게 되는 경우가 많습니다. 진단의 초점과 분석의 구조를 미리 알고 있다면 사후약방문처럼 숫자나 매우 어려운 말로 점철된 어떤 결과분석 리포트를 받아놓고서 헤매는 일이 없어집니다. 초점에 대한 setting과 구조에 대한 이해가 선행되지 않으면 특히 외부 전문가나 전문 컨설팅사의 그야말로 어려운 말들로 둘러싸여 있는 조직진단 결과보고서를 보면서 문자 그대로 길을 잃어버릴 가능성도 매우 높습니다. 우선 제일 중요한 것은 우리 조직에서 최종적으로 알고자 하는 요인(factor)가 무엇인가 하는 점입니다. 요인의 종류는 매우 다양합니다. 직원들의 회사에 대한 만족도일 수도 있고 행복도일 수도 있습니다. 조직의 건강한 정도나 조직이 효과적으로 기능하고 있는지 일수도 있고 직원들이 자기 일에 몰입하고 있는지, 회사의 핵심가치를 얼마나 내재화하고 있는지, 회사 정책에 대한 만족도가 어느 정도인지, 직급간·부서간 소통의 정도가 얼마나 원활한지 등 다양한 종류의 요인이 있을 수 있습니다. 회사마다 처한 상황과 경영진의 관심이 모두 다르기 때문에 최종적으로 알고자 하는 요인도 회사마다 다를 수밖에 없습니다. 중요한 것은 조직진단을 통해 궁극적으로 알고자 하는 요인에 대한 설정 없이 그저 유명한 진단이어서 혹은 기존에 하던 진단이어서 조직진단을 한다면 시작부터 모호할 수밖에 없는 결과가 나올 가능성을 가지고 있는 셈이라는 점입니다. 알고자 하는 요인(factor)은 '종속 변인'라고도 볼 수 있는데, 다른 변인들에 의해서 영향을 받는 종속된 변인이라는 의미이며 조직진단을 통해 궁극적으로 알고자 하는 변수라는 의미입니다. 최근의 대표적인 요인들을 보면서 회사의 관심의 초점을 조금 더 분명하게 해 나가는 것도 좋은 접근입니다. 이전의 조직진단들은 주로 조직이 얼마나 효과적으로 기능하는지, 어딘가 문제가 있는지를 알아내고자 하는 목적성이나 기능성에 초점이 있는 조직진단이 다수였습니다. 반면 최근의 진단들은 차차 직원 행복, 직무 몰입, 세대 갈등, 직무 스트레스 등 구성원 개인의 상태를 궁금해하는 진단들이 많아지고 있습니다. 다만 어떤 진단이라고 해도 구성원 없이 존재할 수 있는 조직은 없고 조직으로부터 전혀 영향을 받지 않는 구성원도 존재할 수 없기 때문에 초점을 어디에 둔다고 해도 개인과 조직의 상관관계에 대한 관심도 필요합니다. 조직진단을 통해 알고자 하는 요인이 명확하게 무엇인지 초점이 정확하면 결과를 받은 후에 헤매는 일이 줄어듭니다. 조직에서 관심을 두는 요인이 뚜렷하게 있으면 가장 단순하게는 전체 항목 평균 대비 점수가 낮은 항목 만을 비교해도 의미가 생기고 시사점이 생깁니다. 예를 들어 우리 회사는 고객 접점이 많은 서비스 회사라서 제일 중요시하는 것이 직원들이 행복한지, 스트레스를 받지 않고 일하지는 않는지에 초점을 둔다면 세부 항목 중 어디가 높은지 낮은지를 보는 것만으로도 해야 할 일과 방향이 생깁니다. 또는 예를 들어 우리 회사가 R&D와 기술 중심의 회사여서 직원들이 얼마나 자기 직무에 몰입을 하고 있는지가 중요한 회사라면 세부 항목에 대한 비교 만으로도 조직 진단 후에 무엇을 해야 할지 하지 말아야 할지에 대한 일들이 보이기 시작합니다. 초점이 명확하다면 이런 기본적인 분석만으로도 시사점이 생기게 됩니다. 물론 조금 더 나아간다면 직원들의 행복도에 영향을 미치는 다른 요인들은 없는지, 직무 몰입에 영향을 미치는 외부 요인들은 무엇인지까지 분석을 할 수 있다면 더욱 시사점이 생기게 됩니다. 예를 들어 직원 행복은 상사의 리더십, 동료와의 관계, 지원 환경, 근무시간, 처우 수준, 복리후생 등 여러 가지 요인으로부터 영향을 받을 수 있습니다. 회귀분석을 통해 이러한 영향 관계까지 파악할 수 있다면 더욱 풍부한 분석과 구체적인 시사점이 나오게 됩니다. 조직진단을 진행하다 보면 어려운 용어나 통계, 조직관리와 관련한 여러 이론을 만나게 됩니다. 물론 정교하게 깊이를 가져가면 끝도 없지만 조직진단은 기본적으로 구성원들에게 어떤 설문을 하거나 인터뷰, 관찰 등을 통해서 정보를 알아내고 정리하여 가급적이면 객관적이고 수치화 된 결론과 시사점을 얻어 조직을 개선해 나가기 시작하는 일에 다름이 아닙니다. 본질적으로는 매우 단순하기까지 한데, 용어, 통계, 이론으로 점철된 결과 리포트에서 헤매거나 혹은 경영진에게 그런 리포트를 만들고 있는 일도 허다합니다. 우선 조직진단을 통해 조직에서 궁극적으로 알고자 하는 요인이 무엇인지, 우리는 무엇에 관심이 있어서 조직진단을 하는 것인지부터 특정하면 조직진단의 결과분석은 생각보다 어렵지 않을 수 있습니다. 인사이트를 얻으셨나요?본 칼럼의 저자, 'Tyler'와 함께조직진단 도구를 개발하고, 결과 해석 및 활용 방법을 익혀보세요!▶ 조직 진단과 진단 도구 개발 실무 과정 'Tyler'의 교육이 궁금하다면?▶[기본 과정] 교육과정 기획 및 개발 실무▶'입사/안착/성장을 돕는' 육성 Flow와 조직변화 설계 과정▶조직 진단과 진단 도구 개발 실무 과정▶(리더십과 직무교육의) 핵심요소 Case Study 과정[조직진단 실무를 새로 시작하면서 반드시 먼저 알아야 할 핵심 포인트]1. 조직진단의 목적과 종류: 우리 회사는 결국 무엇을 알아내고자 하는가?2. 조직진단 툴의 개발방식과 결과분석의 기본 요령3. 조직진단, 진단 도구 문항을 만드는 Magic Question4.조직진단 결과분석을 하기 전에 미리 갖춰야 할 것5. 조직진단, 요령있게 시사점 분석하기 본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.​

2025-10-16 

[HR칼럼] 3. 인사평가 '평가주기' [0]

HR, What if?3. 인사평가 ‘평가주기HR Expert 아이네이스 길을 걷고 있습니다. 앞 횡단보도에 긴 머리를 한 사람이 서 있습니다. 만일 우리가 그 사람이 여성인지 남성인지 판단을 해야 한다면 그(녀)의 뒷모습만으로 100% 완벽한 판단을 할 수는 없을 겁니다. 가장 정확한 방법은 지금 그(녀)의 옆으로 가서 확인하는 것이겠죠. 만일 시기를 놓쳐 횡단보도의 파란불이 켜지고 그(녀)가 길을 건너면 우리가 온전히 확인할 기회가 줄어들 겁니다. 인사평가는 언제 할까요? 위의 이야기를 생각해보면 인사평가는 지금당장 해야 할 겁니다. 하지만 현실에서 우리가 매순간 구성원 개개인이 하는 일들을 평가할 수는 없을 겁니다. 그건 솔직히 불가능한 일이기도 하고 어찌 보면 해서는 안되는 일이기도 합니다. 매시간 우리가 무엇을 하고 있는지 다른 사람에게 감시 받는다고 생각해보시면 말이죠. 바로바로 확인하는 것이 좋지만 현실적으로 어려우니 반기나 연 단위로 확인을 하면 어떨까요? 현실적인 한계라 말하기에는 그 평가의 정확도가 많이 낮아질 수도 있을 겁니다.그 평가 주기를 분기 등으로 줄이면 어떨까요? 물론 반기나 연단위 보다는 평가의 시의성이 나아지겠지만 여전히 term이 존재할 겁니다. 그 시의성을 높이기 위하여 평가주기를 일단위로 한다면 어떨까요? 시의성은 높아지겠지만 평가를 받는 구성원의 심리적 불안이라는 새로운 문제가 발생할 수 있습니다. 평가주기를 최대한 짧게 가져가면 통제와 감시처럼 불편한 느낌을 구성원에게 줄 수 있고 평가주기를 길게 가져가면 평가의 시의성을 놓치는 일이 발생하게 됩니다. 이 딜레마를 우리는 어떻게 해야 할까요? 이 딜레마를 해소하기 위해 ‘인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기’로 시간을 기준으로 하는 평가주기에서 직무를 기준으로 하는 평가주기 체계로의 전환을 이야기해보려 합니다. 시간을 기준으로 하는 평가주기는 ‘12월이 되었으니 평가절차를 진행한다’의 매커니즘을 가집니다. 여기에서 평가라는 행동이 발생하는 선행 기준으로 12월이라는 시간이 등장합니다. 반면 직무를 기준으로 하는 평가주기는 ‘취업규칙 개정이 완료되었으니 평가절차를 진행한다’의 매커니즘을 가집니다. 여기에서 평가하는 행동이 발생하는 선행 기준으로 ‘개정된 취업규칙’이라는 산출물이 등장합니다. 직무를 기준으로 하는 평가주기는 각 직무에서 만들어 내는 ‘산출물’이 도출되는 시점을 그 기준으로 합니다. 예를 들어 취업규칙 개정신고를 한다고 가정해봅시다. 개정 취업규칙과 변경비교표 등을 만들고 구성원 과반 이상의 동의를 받아서 신고서와 함께 신고 후 접수증을 받고 최종 수리통보를 받아 그룹웨어 등 구성원이 볼 수 있는 곳에 등록을 했다면 취업규칙 개정 과업이 완료되었다고 말할 수 있을 겁니다. 이 ‘완료되었다’고 말할 수 있는 시점을 직무를 기준으로 하는 평가주기로 볼 수 있습니다. 달리 말하면 ‘주요 산출물이 도출된 시점’이라고 할 수 있습니다. 이러한 평가주기의 설정은 앞서 시간을 기준으로 하는 평가주기에서 검토했던 딜레마를 해소하는데 도움을 줍니다. 과업별로 평가주기가 달라지며 정해진 기간 동안에 구성원은 간섭을 받지 않고 스스로 일을 수행할 수 있고 산출물이 도출된 시점에 평가를 진행하므로 과업 평가에 대한 시의성 역시 확보할 수 있을 겁니다. 물론 이는 추가적인 것들을 요구하기도 합니다. 무엇보다 평가자는 각 직무별로 도출해야 하는 산출물을 특정할 수 있어야 합니다. 한 발 더 나아가면 평가자는 해당 산출물이 왜 필요하고 중요한지 구성원을 포함한 다른 이해관계자분들에게 설명할 수 있어야 합니다. 직무의 산출물이 도출되는 시점을 기준으로 평가주기를 설정한다면 이와 함께 생각해보아야 할 부분으로 평가방식이 있습니다. 연이나 반기 등의 단위에서 인사평가는 HR이 해당 프로세스의 운영자가 되어 일정한 평가방식, 평가양식, 평가절차를 진행하는 일정을 제시하고 현업의 평가자와 구성원은 주어진 환경으로서 제도가 정한 동일한 절차에 따라 평가라는 활동을 진행하게 됩니다. 반면 직무의 산출물을 기준으로 평가를 진행한다면 각 직무/기능팀/구성원 개인마다 산출물이 도출되는 시점이 다르게 되므로 이들 프로세스를 HR이 직접 챙기는 것은 현실적으로 한계가 있습니다. 따라서 어떤 산출물을 어떤 방식으로 평가를 할 것인지에 대해서는 각 평가자의 자율에 맡길 필요가 있습니다. 다만 아직 그 자율성이 일상이 되도록 하기까지 다소 준비기간이 필요하다고 생각할 경우 일종의 통제장치를 만들 수 있을 겁니다. 예를 들어 이번 분기에 우리팀 혹은 개인별로 만들어내야 할 주요 산출물 리스트를 만들어 분기 초에 HR에 제출하고 이들에 대한 평가 진행은 자율적으로 하되, 그 평가를 진행하는 시점에 HR이 일종의 퍼실리테이터로서 역할을 수행하는 방식을 생각해볼 수 있습니다. 아울러 자율적으로 평가를 진행할 수 있도록 다양한 방식의 평가방법론들을 각 평가자들에게 알려줄 수도 있을 겁니다. 평가방법론이라고 하면 다소 딱딱할 수 있지만 직무의 산출물을 기준으로 하는 평가는 이러한 딱딱한 방법론의 분위기를 최대한 지양합니다. 본 글에서 말하는 직무 산출물을 기준으로하는 평가는 그 활용 관점에서 구성원 개인에 대한 결과평가의 데이터로 활용하지만 동시에 평가과정을 통해서 자신의 현재상태를 이해하고 더 나은 상태로 나아가는 디딤돌 역할을 할 것을 기본으로 하기 때문입니다. 따라서 더 나은 분위기를 위해 사무실 이외의 공간에서 진행도 가능하고, 워크숍을 하듯 이야기하고 포스트잇을 활용하는 방식 등으로도 진행이 가능합니다. 다양한 평가방법론을 활용하지만 그럼에도 그 평가의 결과는 있어야 합니다. 평가라는 것 역시 하나의 활동이고 그 활동은 그냥 좋은 게 좋은 것이 아니라 결과물로 이어져야 합니다. 직무의 산출물을 기준으로 하는 평가가 기대하는 평가의 결과물은 다음의 3가지입니다. 첫 번째, 당연히 산출물입니다. 만들고자 했던 산출물을 온전히 만들었는가에 대한 내용입니다. 다른 하나는 그 산출물을 만드는 과정에서 잘한 점과 아쉬운 점에 대한 내용입니다. 잘한 점은 유지 혹은 강화하고 아쉬웠던 점은 다음에 개선한다면 다음 번 산출물은 지금보다 더 나은 모습이 될 겁니다. 마지막으로 기대하는 결과물은 ‘감사의 표시’입니다. 조직에서 일을 한다는 건 혼자 일하는 것이아닌 연결되어 일하는 것을 기본으로 합니다. 일하는 과정에서 도움을 받은 동료가 있다면 그에 대한 감사를 전하는 것은 우리가 연결되어 일을 하는데 있어 매우 중요한 요소입니다. 국내의 HR은 많은 부분에서 ‘시간’이라는 개념을 기반으로 하고 있습니다. 하지만 시간을 측정한다고 해서 그 시간에 비례하여 일의 결과가 좋아지는 것이 아님을, 일을 한다는 건 책상 앞에서 하는 일도 있지만 머리 속에서 발생하는 보이지 않는 기제 역시 중요함을 우리는 알고 있습니다. 다만 이들은 우리가 관찰할 수 없기에 어쩌면 우리는 그 차선책으로 ‘시간’이라는 기준으로 일을 하고 있는 건 아닐까 생각합니다. 처음 사회생활을 시작했을 땐 법적기준으로 토요일 오전까지 근무를 했습니다. 몇 년이 지나고 토요일은 일을 하지 않는 날이 되었고, 몇 년 전에는 1주의 개념을 월요일에서 금요일이 아닌 월요일에서 일요일까지로 확장하면서 자연스레 근무시간을 줄이는 효과를 가져오기도 했습니다. 최근 이와는 반대되는 움직임도 조금은 보였지만 개인적인 생각으로 근무시간의 감소는 일정한 흐름이라는 생각을 합니다. 이미 주 4일이나 4.5일제를 하는 기업들도 종종 눈에 보이고 있기도 하죠. 근무시간이 줄어들더라도 우리가 하는 일의 생산성은 더 높아질 겁니다. 일하는 시간이 감소하더라도 생산성이 유지, 향상되기 위해 우리는 성과라는 조금 더 본질적인 영역을 다루기 위한 노력을 해야 하지 않을까 생각합니다. 그 본질적인 영역으로 제가 생각하는 건 일의 성과입니다. 성과를 관리하기 위해 그 성과를 만드는 시간을 관리하는 것이 아니라 그 성과 자체를 관리하는 것을 말합니다. 인사평가주기에 대한, 기존과는 조금은 다른 관점의 이야기였습니다.[HR, What if?]1. HR, 이러면 어떨까_인사평가_Alignment2. HR, 이러면 어떨까_인사평가_목표 설정하기3.HR, 이러면 어떨까_인사평가_평가주기4. HR, 이러면 어떨까_인사평가_피드백5. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 평가자 오류6. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 역량, 스킬 평가7, 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 우리가 OKR을 실패하는 이유8. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 인사평가와 성과관리9. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – unsung hero10. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 직무평가11. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 리더평가본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.​

2025-09-24 

[HR칼럼] 5. 감정의 엑셀과 급브레이크 사이 나만의 완충단계 만들기 ① [0]

고도의 인간관계 기술, 커뮤니케이션5. 감정의 엑셀과 급브레이크 사이 나만의 완충단계 만들기 ①HR Expert 빅리셋코치 자기인식과 타인인식이 높다고 해도 조직생활에서 자기조절역량이 부족하면 평판에 문제가 생기는 경우가 많습니다. Goleman이 감성지능의 주요 요소로 제시한 자기인식 역량, 자기조절역량, 자기 동기부여, 대인관계 역량, 공감 역량에도 자기조절 역량이 포함되어 있습니다. 저는 살아가면서 겉모습만으로 차분해보인다는 평가를 많이 받습니다. 어느 정도 사실이기는 합니다. 특별한 이슈가 없다면 저는 대체적으로 차분한 사람입니다. 또한 어린 시절부터 스스로에 대한 관대화가 아닌 객관적인 시선으로 보려는 성향이 강한 편이었습니다. 지인들에게 ‘너는 사람 보는 눈이 있는 것 같아’라는 얘기를 종종 들었던 걸 보면 타인인식 또한 내재적으로 갖고 있었다고 생각합니다. 물론 당시에는 자기인식, 타인인식이라는 용어를 알지도 못했지만요. 하지만 고백을 하자면 이런 제가 부족했던 부분이 하나 있었는데 바로 자기조절 역량입니다. 10대 때도, 사회초년생이었던 20대때도 일년에 한두 번 감정의 엑셀을 밟고 고속도로도 아닌 곳에서 시속 100키로 이상으로 달려나가곤 했습니다. 사실 그런 감정표출 이후에도 내가 할 말 다하고 감정을 폭발시킨 것에 대한 후회보다는 스스로 옳았다는 생각과 후련함이 더 강했습니다. 상대방이 지나치게 선을 넘는다거나 정말 불합리한 상황이라는 판단이 들면 상대방의 위치나 직급 또는 상황 등에 관계없이 의도적으로 나의 의견과 감정을 그대로 표출했습니다. ‘만약 지금의 내가 그때로 돌아간다면 나는 과연 그 상황을 참아 넘길 수 있을까?’ 결론만 말하면 대답은 No입니다. 아마 현재의 내가 그때의 상황으로 다시 돌아간다 하더라도 분명히 할 말은 했을 겁니다. 다만 전달하는 방식에는 큰 차이가 있을 겁니다. 전달해야 하는 명확한 사안에 집중하고 불필요한 감정 에너지를 쏟지 않을 만큼 성숙해졌고 현재는 자기조절역량의 중요성을 누구보다도 잘 알고 있으니까요. 감정적으로 크게 폭발했던 게 2008년이 마지막이었으니 벌써 15년의 시간이 흘렀습니다. 그 15년 동안 저에게는 무슨 일이 있었던 걸까요? 계속해서 인식하고, 깨닫고(성찰), 일상에서 적용하는 과정을 오랜 시간 거쳤습니다. 과거형으로 쓰긴 했지만 사실은 여전히 이 과정은 현재 진행형입니다. 사람은 우리가 기대하는 것처럼 개과천선하듯 갑자기 변화하지 않습니다. 오랜 시간에 걸쳐 서서히 변화하는데 어떤 타고난 성향이나 성격이 변한다기보다는 스스로의 감정을 조절하는 역량이 높아지고 불필요한 에너지 낭비를 하지 않을 만큼 현명해지는 것에 가깝습니다. 깨달음을 통한 세련된 사회화 과정이라고 표현하고 싶습니다. 특히나 리더십에 있어서 리더의 자기조절 역량은 너무나도 중요한 부분입니다. 자기조절역량은 역량지표에도 나오는 역량 명이기도 합니다. 2016년 고용노동부 공정인사평가모델이라는 348페이지에 달하는 문서가 있는데 이 중 역량평가 관련 각 지표 중 자기조절 역량의 역량 정의는 다음과 같습니다." 자기조절 역량 "타인의 반대나 적대적인 반응에 직면했을 때, 또는 업무로 인한 스트레스를 경험할 때,부정적인 행동을 취하고 싶은 유혹과 감정을 조절하여 긍정적 시각을 견지하는 역량 이러한 역량이 뛰어난 리더와 같이 일하는 팀원들은 심리적으로 안정감을 느끼게 됩니다. 리더의 위치가 되고 직급과 직위가 높아질수록 책임질 일의 범위는 확대되고 그에 따르는 중압감의 무게는 더욱 무거워집니다. 수시로 누군가의 반대와 갈등, 업무로 인한 스트레스와 직면하게 되는데 그 때마다 리더가 스스로의 감정을 조절하는데 취약함을 보인다면 그 부정적인 에너지는 함께 일하는 사람들에게 그대로 전달됩니다. 갈등과 스트레스를 유발하는 상황 자체가 기본값인 조직에서 매번 그런 상황에 취약한 심리적 반응을 보인다면 주변사람들에게도 또 다른 스트레스 유발 원인이 되고 결국 리더로서의 자질 또한 도마 위에 오르게 됩니다. 조직에서 기본값인 갈등 상황은 언제든 발생할 수 있습니다. 언제 발생할지 예측이 되는 경우도 있지만 예측이 되지 않는 경우가 더 많습니다. 이러한 의견 대립이나 갈등 상황에서는 대개 부정적인 감정이 개입하게 됩니다. 이 때가 가장 중요한 시점인데, 내가 자기조절 역량을 발휘하는지 아닌지의 여부에 따라 상대방과의 갈등이 심화되기도 하고 갈등 해소의 솔루션으로 방향이 전환되기도 합니다. 자기조절 실패로 갑작스럽게 감정의 엑셀을 밟았다가 아뿔싸 하는 마음에 급브레이크를 밟을 때는 이미 늦습니다. 부정적 감정이 개입할 때는 얼른 차선을 변경해 갈등 해소 솔루션 방향으로 틀어야 하는데 그 지점에서 나만의 완충단계를 만드는 것이 큰 도움이 됩니다. 그렇다면 어떻게 감정의 완충단계를 만드는 것이 좋을까요? 정답은 없지만 저의 개인적인 경험을 예로 들자면 분노 대신 전혀 상반된 다른 감정을 의도적으로 사용하는 것이 꽤나 도움이 되었습니다.인사이트를 얻으셨나요?본 칼럼의 저자, '빅리셋코치'에게 직접면담별 프로세스와 Do&Don't 가이드라인을 배워보세요!▶인사팀을 위한 상황 별 원온원 면담 매뉴얼'빅리셋코치'의 교육이 궁금하다면?▶ 기업 브랜딩의시작, 면접관을 위한 인터뷰 Skill-up 과정(채용부터 신입사원 온보딩 인터뷰까지)▶ 직원경험의핵심, 온보딩과 오프보딩의 모든 것▶ 인사팀을위한 상황별 원온원 면담 매뉴얼 [고도의 인간관계 기술, 커뮤니케이션]1. 프롤로그 : 고도의 인간관계 기술, 커뮤니케이션2. 사전적 정의에 이미 답이 있습니다.3. 자기인식과 타인인식 ①4. 자기인식과 타인인식 ②5. 감정의 엑셀과 급브레이크 사이 나만의 완충단계 만들기 ①6. 감정의 엑셀과 급브레이크 사이 나만의 완충단계 만들기 ② 본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.​

2025-09-10 

[HR칼럼] 3. 조직진단, 진단 도구 문항을 만드는 Magic Question [0]

조직진단 실무를 새로 시작하면서 반드시 먼저 알아야 할 핵심 포인트③ 조직진단, 진단 도구 문항을 만드는 Magic QuestionHR Expert Tyler 요즘의 조직문화에 대한 사회적 관심은 이전의 유행과는 다른 조금 더 근본적인 변화가 포함되어 있어서 좀 더 길게 관심이 유지될 것으로 보입니다. 그 이유는, 한 번 바뀐 세대와 개인주의 문화 중심의 사회로 이동하는 사회의 패러다임의 변화가 쉽게 다시 원래의 전체주의 문화 중심의 사회로 돌아가지는 않을 것 같기 때문입니다. 이제 막 기업들에 MZ세대란 단어가 쓰여지기 시작한 몇 해 전만 해도, 많은 회사들에서 팀장이나 차·부장들끼리 저녁 회식을 가면 MZ세대에 대한 비판도 심심치 않게 들을 수 있었습니다. MZ세대가 대관절 무엇이길래 의무는 다 하지 않으며 권리만 찾는 것인지, 조금만 듣기 싫은 이야기를 하면 일단 꼰대로 몰아붙이는지 모르겠다는 불만들은 술자리 단골안주였습니다. 그 중에서 조금 더 온건한 팀장들은 본인의 불편함보다는 구성원 중 MZ세대 비중이 늘어나 모두가 권리만을 외치면 조직의 모양이 어떻게 될지를 걱정한다는 논리를 펴기도 했고, 조금 더 과격하고 어쩌면 더 솔직한 그룹은 응당 가져야 할 책임과 의무를 다하지 않는 사람들에게는 권리를 이야기할 공간을 주지 말아야 한다는 주장을 하기도 했습니다. 일부지만 애초에 조직에 대해 기본적인 헌신이나 협력에 대한 자세가 없는 사람들은 조직에서 채용하지 말아야 한다는 이야기도 있었습니다. 이제는 팀장이나 차·부장들도 이런 현상이 단지 우리 회사의 젊은 사원 일부의 문제가 아니라, 사회구성 비율과 패러다임 자체가 바뀌고 있다는 것을 알고 있습니다. 조직문화에 대한 관심이 단지 커질 뿐 아니라 한동안 길게 주목받을 것으로 예상되다 보니, 역시 먼저 나오는 이야기는 '조직 진단'입니다. 조직의 현재 상태를 진단하여 현황을 분석하는 것이 조직문화를 발전시키기 위해서 가장 선행되어야 할 것임은 상식적으로도 당연해 보이는데, 문제는 이것을 수행해야 할 담당자나 과제를 받은 인사팀에서도 이 문제를 핸들링해 본 경험자나 전문가가 없는 경우가 많다는 점입니다. 혹여 경영진으로부터 조직진단을 최대한 빨리 시행하라는 주문까지 받게 되면, 급한 마음에 특별한 사전 이해 없이 일단 외부전문가나 전문 업체를 먼저 찾는 경우도 허다합니다. 전문가를 찾아 자문을 구하며 공부를 해 나가는 것은 필요하긴 하지만, 그렇더라도 본인이 조직진단의 기초 지식과 실무 프로세스를 스스로 정리해 가면서 이해하는 것이 중요합니다. 다른 업무도 마찬가지이지만 특히 조직진단의 경우 본인의 이해와 공부가 중요한 이유는 조직진단만큼 이해도에 따라 업무 품질의 깊이와 범위가 천차만별로 달라질 수 있는 업무도 드물기 때문입니다. 특히 외부 전문가나 전문 컨설팅 업체와의 협업의 깊이가 달라질 수밖에 없고, 외부 전문가 입장에서도 조직진단에 대해 어느 정도 커뮤니케이션이 가능한 내부 파트너가 있는 편이 일이 훨씬 수월하게 흘러갑니다. 우리 나라의 문맹율은 전 세계적으로도 가장 하위그룹에 속할 정도로 의무교육 체계도 잘 되어 있고 교육열 자체도 높습니다. 고등교육을 받은 사람의 비율도 높죠. 그러다보니 마치 교육업무는 누구나 할 수 있는 것으로 오해되는 경우가 참 많습니다. 일부 경영진이나 현장의 관리자들에게 HRD는, '내가 시간만 있었어도 나서서 할 수 있는, 그냥 아는 것을 가르치면 되는 업무'로 인식되기도 합니다. 반대로 이제 막 HRD를 업무로 시작하는 어떤 사람에게는 세상에 이보다 더 뜬구름 잡는 듯한, 손에 잡히지 않는 현학적인 언어로 점철된 난해한 업무 분야이기도 합니다. 조직진단 도구를 개발하는 일도 마치 교육업무처럼, 너무 쉽게 '그거 그냥 직원들한테 질문지 돌리면 되는 것 아닌가?' 정도로 생각되기도 하고, '너무나도 전문적인 영역이라서 전문가 들만이 손을 댈 수 있는' 고차원적인 업무로 생각되기도 합니다. 조직문화를 발전시키기 위한 첫 걸음은 역시 조직진단을 통해 현황을 정확히 파악하는 일이고, 조직진단의 첫 걸음은 역시 진단도구를 개발하거나 기존의 도구에 문제가 있다면 개선하는 일입니다. 문제는 앞서 말씀드린 대로 이 업무가 지나치게 쉽게 생각되거나, 혹은 너무 어렵게 생각되는 데 있습니다. 물론 진단 도구 개발에 필요한 이론 지식은 통계와도 연관되기 때문에 정밀한 도구를 개발하기 위해서는 대학원에서 연구방법론을 배워야 하고, 지식과 경험이 함께 쌓여야 하는 것은 분명합니다. 다만 조직진단 도구를 개선하기 위한 실무 지식이나, 전문가들과의 원활한 협업을 위해 알아야 할 수준의 도구개발 실무지식과 스킬은, 너무 어렵지도 쉽지도 않은 그 중간 어느 지점에, 한마디로 '배워볼만한' 정도의 지식들입니다. 조직진단 도구를 이해하는 데 있어서 가장 중요한 것은, '일반적인 질문'과 '진단 도구'가 무엇이 다른지를 아는 것입니다. 모든 도구는 '선행 변인' 이라는 이름의 어떤 '원인'을 알아내고자 하는 목적이 있다는 것을 알 필요가 있습니다. 선행 변인은 어떤 일에 영향을 받는 것이 아니라 영향을 주면서 독립되어 있기 때문에 '독립 변수' 라고 부르기도 합니다. 선행 변인에 영향을 받아 변화하는 변수가 후행 변인 또는 종속 변수라고 불리는 것들입니다. 예를 들어 우리 회사에서 직원들이 대체 왜 퇴사하는지 궁금하다면, 퇴사율은 종속 변수, 그 이유에 해당되는 것들인 연봉, 상사와 관계, 회사 문화에 대한 만족도, 복리후생, 제도의 공정성 등등이 선행 변인이 될 수 있습니다. 결국 우리가 근본적으로 궁금한 것은 바로 이러한 여러 요인 들 중에서 무엇이 퇴사에 가장 큰 영향을 주는지입니다. 선행 변인을 X, 종속 변수를 Y라고 부르면, 우리가 중학교 때 배우고 머리 속에서 지워버렸던 1차방정식이 됩니다. 기억을 더듬어 1차 방정식이 Y=aX+b 였고, 이 때 a가 기울기, b가 절편이었다는 것을 떠올려 낸다면, 이 때 중요한 것이 바로 a(기울기)라는 점을 직관적으로 이해할 수 있습니다. 퇴사율이 종속 변수인 Y, 연봉이 선행 변인인 X라고 할 때, 연봉이 1단위만큼 늘어날 때 퇴사율이 얼마나 줄어드는가가 바로 이 기울기입니다. 당연하게도 연봉, 상사 관계, 문화 만족도… 등등 여러 선행 변인들의 그래프 중 가장 이 기울기가 급격한 선행 변인이 종속 변수인 퇴사율에 더 큰 영향을 미친다는 뜻이 될 테니, 퇴사율을 잡기 위해서 해야 할 일의 우선순위를 설정할 수 있게 됩니다. 조직진단은 가장 기본적인 뼈대는 바로 이 Y(종속 변인)=aX (기울기x 선행변수) + b 라고 하는 1차 방정식이며, 이것만 이해해도 기울기 a를 알아내는 것이 진단의 목적이 된다는 것을 직관적으로 알 수 있게 됩니다.모든 양적연구와 조직진단도 아주 근본적으로는 이 1차 방정식에서 크게 벗어나지는 않습니다. 조직 진단 도구를 개발하는데 있어서 먼저 머리 속에 넣어둬야 할 것은 조직진단 도구가 근본적으로는 이 1차 방정식의 구조를 가진다는 점입니다. 위의 예시에서는 퇴사율에 영향을 가장 크게 미치는 것은 그림 3 '성장 가능성'이고 이 문제에 집중하는 것이 효과가 있을 가능성이 높다는 결론을 얻을 수 있습니다. 여기까지 봤을 때, 조직진단 도구를 만들기 전에 가장 먼저 내부에서 정해야 할 것은 '조직진단을 통해 알고자 하는 것이 무엇인지', 즉 종속 변수가 무엇인지를 정하는 일입니다. 상황에 따라 조직 문화의 스타일을 분류하기 위한 진단을 가볍게 할 수도 있습니다만, 결국 조직진단은 관심있는 어떤 결과의 원인이 무엇인지를 숫자로 밝혀내기 위한 과정일 때 조금 더 경영진과 구성원들 모두에게 의미있는 해석을 해낼 수 있다는 점을 감안하면 로 대표되는 조직진단의 근본구조를 먼저 이해하는 것이 중요합니다.진단 도구 Magic Question = '이 (선행)변수가 어떤 행동/행위를 통해 보여지는가?' '질문'을 '도구'로 만드는 스킬은 여러 가지가 있을 수 있겠습니다만, 실무에서 알아야 할 대원칙이자 진단 도구를 검증하는 데에도 쓸 'Magic Question'를 하나면 소개하자면 '이 (선행)변수가 어떤 행동을 통해 보여지는가?'입니다. 예를 들어, 우리 회사에서 관심있는 현상인 종속 변수는 '직원들의 직무에 대한 몰입 정도'이고 이것에 영향을 미치는 선행 변수로 '도전적인 문화'가 있다고 가정한다면, Magic Sentence는 '도전적인 문화를 가진 기업의 사람들은 대체 어떤 행동을 하려나?'가 됩니다. 이 질문을 놓고 고민하다 보면, 도전적인 문화를 가진 기업의 구성원들은 아마도 '누구라 할 것 없이 자발적으로 먼저 나서서 일을 한다고 하지 않을까?' 라던지 '어렵고 불가능해 보이는 일이어도, 실패했을 때 잃는 것보다는 얻을 수 있는 것을 긍정적으로 보는 사람이 많지 않을까?', '누가 시켜서가 아니라 스스로 목표를 할 수 있는 것보다 조금 더 높게 잡는 사람들의 비율이 높지 않을까?' 등등의 생각들을 해볼 수 있게 됩니다. 이렇게 '이 선행변수는 어떤 행동(행위)들로 나타날까?'를 생각하며 떠오르는 질문들을 정제해 나가면 이 선행변수에 대한 진단 도구들이 됩니다. 물론 질문을 조금 더 정교하게 만들기 위해서는 여러 사람이 생각을 모아, 비슷하게 중복되는 문항을 잘 선별해서 정제해 가는 과정이 필요합니다. 이 때 미리 여러 사람의 생각을 모아서 정제해 놓은 것이 '논문'들이고, 관련 논문의 이론적 배경과 어떤 요인을 측정하기 위해 어떤 도구(문항)을 썼는지를 살펴보는 것이 큰 도움이 됩니다. 물론 더욱 정교한 문항을 만들기 위해서는 이후 요인분석이라는 통계 과정을 통해 종속 변인을 측정하는데 적합한 문항을 선별해 내는 작업도 필요하고, 적합한 질문의 여러 가지 원칙들에 맞춰 질문도 검토해 나가야 하지만, 그래도 역시 가장 큰 원칙이자 진단 도구 문항의 기본 원리는 이 선행 변수가 어떤 행동/행위를 통해서 측정될 수 있는 지를 생각해 보는 일입니다. 진단 도구에 대해서 지나치게 전문적이라고 생각할 필요도 없고, 그냥 일상에서 묻는 편한 질문이라고 생각할 필요도 없습니다. 결과 변수와 그 원인에 해당되는 선행 변수를 알기 위해, 행동/행위로 나타날 수 있는 계획된 질문의 집합이 바로 진단 도구라고만 이해해도 진단 도구를 보는 최소한의 눈이 생기게 되고, 필요하다면 간단한 진단 도구를 만들어 사용할 수도 있습니다. 본인이 회사에서 정말 문제라고 생각하는 것, 그리고 그것에 영향을 미치는 선행 변인을 어떤 것이라도 예상해보고, 위의 Magic Question과 요령들을 참고하여 5~6가지의 진단 문항으로 만들어 보기만 해도 그동안 봐왔던 진단 도구와 조직 진단 업무에 대한 판단이 조금은 달라져 있을 것입니다.인사이트를 얻으셨나요?본 칼럼의 저자, 'Tyler'와 함께조직진단 도구를 개발하고, 결과 해석 및 활용 방법을 익혀보세요!▶ 조직 진단과 진단 도구 개발 실무 과정 'Tyler'의 교육이 궁금하다면?▶역량진단과 핵심인재육성 기획 실무▶(리더십과 직무교육의) 핵심요소 Case Study 과정▶[기본 과정] 교육과정 기획 및 개발 실무▶성장형 조직으로 변화하는 육성 Flow 설계 과정▶조직 진단과 진단 도구 개발 실무 과정 [조직진단 실무를 새로 시작하면서 반드시 먼저 알아야 할 핵심 포인트]1. 조직진단의 목적과 종류: 우리 회사는 결국 무엇을 알아내고자 하는가?2. 조직진단 툴의 개발방식과 결과분석의 기본 요령3.조직진단, 진단 도구 문항을 만드는 Magic Question4. 조직진단 결과분석을 하기 전에 미리 갖춰야 할 것5. 조직진단, 요령있게 시사점 분석하기 본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다. 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2025-08-27 

[HR칼럼] 2. 인사평가 '목표 설정하기' [0]

HR, What if2. 인사평가 ‘목표 설정하기’HR Expert 아이네이스 개인적으로 인사평가제도가 없는 기업에서 처음 제도를 도입할 때를 포함해 이미 나름 MBO를 하고 있다고 말하는 기업에서도 자주 받았던 질문은 ‘목표를 어떻게 설정해야 할까요?’ 입니다. 지나온 시간 속에 MBO 양식을 처음 만났을 때 제가 마주했던 느낌도 그랬습니다. 개념적으로는 이해하지만 실제 업무에 적용해 문서로 구체화하는 것은 개념적으로 아는 것과는 또 다른 영역이었던 기억입니다.목표는 어떻게 설정해야 할까요? 이 질문에 가장 먼저 떠오르는 단어는 SMART가 아닐까 싶습니다. 많은 분들이 아시는 바와 같이 SMART는 구체적이고 Specific, 측정이 가능하고 Measurable, 행동 지향적이며 Action-oriented, 실현 가능하고 Realistic, 일정한 기간이 정해진 Time-bounded 특성들이 반영된 목표여야 한다는 이야기입니다. 목표 설정에 관한 안내자료에 자주 등장하는 단어이지만, 개인적으로는 목표를 설정할 때 ‘SMART를 활용해’라는 말이 그리 와닿지는 않았습니다. 조금 살펴보면, 만일 목표가 구체적이라면 측정이 가능할 가능성이 높고, 구체성이 가진 특성을 고려할 때 구체적인 목표에 도달하기 위해 무엇을 해야 할지 확인이 용이하므로 실현 가능성도 높아질 겁니다. 많은 경우 기업 혹은 HR이 연간·반기·분기와 같이 기간을 정해주기도 하죠. 이렇게 보면 구성원 개인이 집중해야 하는 단어는 구체성이라 이야기할 수 있습니다.‘구체적’이라는 단어 그러면 우리는 어떤 것을 구체적이라 말할 수 있을까요? 일단 숫자로 표기되는 경우를 생각해볼 수 있을 겁니다. 매출액 100억, 영업이익 10억, 신규고객 유입률 ○○%이상, ARPU ○○○원 이상 등의 목표들은 ‘구체적’입니다. 이들은 보기에 ‘구체적’인 것처럼 보입니다. 하지만 자세히 보면 ‘구체적이지 않을’ 수도 있습니다. 예를 들어 매출액 100억을 생각해보면 매출 계약 발생시점, 계산서 발행 시점 등과 같이 세부 기준에 따라 그 판단이 달라질 수 있을 겁니다. 그 목표 달성 여부에 대한 ‘다른 해석’이 존재함을 말합니다. 이 경우 우리는 매출액 100억원을 ‘구체화적이다’라고 말할 수 있기 위해 100억원이라는 숫자에 부가적인 설명을 추가해볼 수 있을 겁니다. 예를 들면 “2023년 12월 31일 기준 손익계산서 상 매출 금액”과 같이 말이죠. ‘구체적’이라는 단어는 ‘다른 해석의 여지가 없는 상태’를 말합니다. 매출액 100억원은 다른 해석의 여지가 있지만 “2023년 12월 31일 기준 손익계산서 상 매출금액”은 다른 해석의 여지가 없습니다.다른 해석의 여지가 없다는 표현 다른 해석의 여지가 없다는 표현을 인사평가제도를 고민하는 분들이라면 어디선가 한 번은 들어보셨으리라 생각합니다. 바로 OKR에 대한 이야기입니다. OKR을 설명할 때 O와 KR은 다음과 같이 정의됩니다. Where do I want to go? This answer provides the objective.How will I pace myself to see if I am getting there? This answer provides the milestones, or key result. ‘목표는 어디로 가고자 하는가 ’에 대한 답을, 핵심결과는 ‘그래서 우리가 그곳에 도착했는지 무엇으로 알 수 있는가’를 말합니다. 이중 O는 추상적이고 개념적인 특성을, KR은 구체적이어서 그래서 이견이 없는 상태를 의미합니다. 앞서 우리는 ‘목표’라는 단어를 사용했지만 실제 우리가 사용해왔던 ‘목표’는 O와 KR 중 KR과 같은 의미라 말할 수 있습니다.목표가 아닌 KR을 설정하기 「알쓸신잡」이라는 TV프로그램에 패널로 나왔던 ‘법의학자 이호’라는 분이 있습니다. 그분은 다른 패널들과의 대화 과정에서 종종 단어의 어원을 설명했습니다. 우리가 무심코 알고 있다고 생각했단 단어들에 대해 제대로 이해할 수 있는 기회를 제공해주셨죠. 기억에 남는 예로, ‘플라톤’이 있습니다. 플라톤의 본명은 아리스토클래스인데, 당대의 레슬링 선수였던 그의 어깨가 넓어서 “어깨가 플랫flat하다”는 의미에서 플라톤으로 불리었다는 이야기였습니다. 당대 최고의 철학자 중 한 분을 이야기하며 우리는 “떡대”라고 부르고 있다는 것이죠. 아리스토클래스를 플라톤이라고 알고 있던 것처럼 MBO라는 단어를 다 안다고 생각했지만 사실은 모르고 있었음을 경험한 적이 있습니다. 대학 시절부터 들어왔지만 정작 스스로의 목표를 작성해야 하는 순간에 머뭇거린 적이 종종 있었죠. 우리가 자주 사용하는 익숙하고 그리 어려워 보이지 않는 단어인 ‘목표’에 대해 다 안다고 생각하면서 오랜 시간이 지났습니다. 그래서 어느 순간 목표라는 단어가 상황에 따라 그 표면적 의미만으로 사용된 것은 아닐까 생각합니다. 목표와 산출물, 그리고 OKR OKR을 처음 만났을 때 제가 마주한 감정은 ‘반가움’이었습니다. 정리되지 않은 채 사용되어 왔던 개념들이 정리가 되는 순간이었습니다. 그래서 OKR이 가진 단순함의 힘을 믿고 있기도 합니다. 인사평가제도에 있어 목표라는 단어는 지나온 시간에도, 그리고 앞으로의 시간에도 아마도 계속 그리고 자주 사용되는 단어로 남으리라 생각합니다. 그래서 더욱 지금 시점에 ‘목표’라는 단어의 의미에 대해 생각해볼 필요가 있다고 생각합니다. 다양한 시공간 속에서 목표라는 단어를 사용하면서 그 일관성을 확보할 수 있도록 도와줄 수 있을 겁니다.[HR, What if?]1. HR, 이러면 어떨까_인사평가_Alignment2.HR, 이러면 어떨까_인사평가_목표 설정하기3. HR, 이러면 어떨까_인사평가_평가주기4. HR, 이러면 어떨까_인사평가_피드백5. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 평가자 오류6. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 역량, 스킬 평가7, 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 우리가 OKR을 실패하는 이유8. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 인사평가와 성과관리9. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – unsung hero10. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 직무평가11. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 리더평가본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.​

2025-08-13