요즈음 들어 기업마다 조직 문화나 조직 개발에 대한 관심이 많아졌습니다. 예전에는 구성원들에게 기업의 목표나 비전만 명확하게 보여주면 구성원들은 어느 정도 자기를 희생하고 기업이 가고자 하는 목표에 뜻을 같이 하는 것이 미덕이기도 했고 실제로 사람들이 그렇게 했습니다. 이제는 확실히 구성원의 의견을 존중할 수 밖에 없는 사회분위기가 되어 가고 있습니다. 개인의 목표와 기업의 목표가 일치하는지, 구성원들의 회사에 대한 만족이나 심지어 요즘의 기분 상태나 스트레스 정도가 어떠한지 까지 지금의 기업들은 신경쓰지 않을 수 없어졌습니다. 52시간제를 시작으로 한 워라밸의 중요성과 OECD 국가 중 우리나라가 유독 많이 일하고 생산성이 낮다는 것이 회자되더니 이제는 소위 밀레니얼 세대들이 구성원의 중요한 한 축으로 자리 잡고 IT업계 발 인력의 중요성이 전 산업계로 퍼져 가면서 이제 구성원의 만족에 신경을 쓰는 것은 단순한 한 때의 트렌드라기 보다는 거스를 수 없는 하나의 사회적 흐름이 되어가고 있습니다.

이러한 조류는 분명히 의미있는 변화입니다. 우리 사회도 드디어 개인의 행복을 신경쓰는 사회가 되어 가고 있고 기업들도 구성원들의 목소리에 더 귀 기울일 수 밖에 없는 시대로 접어들고 있습니다. 문제는 이러한 사회적 흐름의 요구가 조직 문화나 조직 개발에 대한 요구로 이어지는 경우가 많이 있고, 그 중에서도 조직이 어떤 상태인지 먼저 체계적으로 진단하고자 하는 니즈로 구체적으로 귀결되는 경우도 많습니다. 문제는 이러한 업무가 조직진단에 대해 특별한 전문성이나 평소 관심이 없던 교육담당자나 인사담당자에게 하나의 숙제로 덜컥 맡겨질 때 일어납니다.

제 주변에서도 조직진단을 갑자기 맡게 되었는데 어떻게 시작해야 할지 몰라 급한 문의를 하는 교육담당자가 최근들어 갑자기 많아졌습니다. 혹은 일단 어찌저찌 설문을 돌리고 그 결과까지 전문가나 외부 전문 컨설팅사를 통해 받아 보았는데, 이 보고서가 본인이, 좀 더 정확하게는 경영진이 그래서 무슨 의미가 있는 것인지 확신을 갖고 해석하지 못하고 있어 급하게 찾는 경우도 많습니다. 문제는 급하게라도 시작하기 전 단계에서 물어봐주면 해 줄 수 있는 말이 많은데 간혹 이미 설문을 실시하고 결과보고서가 경영진의 생각과 다르거나 경영진이 추가로 무엇인가를 더 궁금해하거나 요구하는데 그에 대해 대응이 안 되는 등 사후에 어떻게 해야 할 지를 물으면 해 줄 수 있는 말이 상당히 제한적이라는 점입니다.

목적이 뚜렷하게 설정되어 있지 않은 상태에서 조직진단을 시작하거나 결과를 분석하려다 보면 이런 상황을 맞이하게 되는 경우가 많습니다. 진단의 초점과 분석의 구조를 미리 알고 있다면 사후약방문처럼 숫자나 매우 어려운 말로 점철된 어떤 결과분석 리포트를 받아놓고서 헤매는 일이 없어집니다. 초점에 대한 setting과 구조에 대한 이해가 선행되지 않으면 특히 외부 전문가나 전문 컨설팅 사의 그야말로 어려운 말들로 둘러싸여 있는 조직진단 결과보고서를 보면서 문자 그대로 길을 잃어버릴 가능성도 매우 높습니다.

우선 제일 중요한 것은 우리 조직에서 최종적으로 알고자 하는 요인(factor)가 무엇인가 하는 점입니다. 요인의 종류는 매우 다양합니다. 직원들의 회사에 대한 만족도일 수도 있고 행복도일 수도 있습니다. 조직의 건강한 정도나 조직이 효과적으로 기능하고 있는지 일수도 있고, 직원들이 자기 일에 몰입하고 있는지, 회사의 핵심가치를 얼마나 내재화하고 있는지, 회사 정책에 대한 만족도가 어느 정도인지, 직급간·부서간 소통의 정도가 얼마나 원활한지 등 다양한 종류의 요인이 있을 수 있습니다. 회사마다 처한 상황과 경영진의 관심이 모두 다르기 때문에 최종적으로 알고자 하는 요인도 회사마다 다를 수 밖에 없습니다. 중요한 것은 조직진단을 통해 궁극적으로 알고자 하는 요인에 대한 설정없이 그저 유명한 진단이어서 혹은 기존에 하던 진단이어서 조직진단을 한다면 시작부터 모호할 수 밖에 없는 결과가 나올 가능성을 가지고 있는 셈이라는 점입니다. 알고자 하는 요인(factor)은 '종속 변인'라고도 볼 수 있는데 다른 변인들에 의해서 영향을 받는 종속된 변인이라는 의미이며 조직진단을 통해 궁극적으로 알고자 하는 변수라는 의미입니다. 최근의 대표적인 요인들을 보면서 회사의 관심의 초점을 조금 더 분명하게 해 나가는 것도 좋은 접근입니다.

이전의 조직진단들은 주로 조직이 얼마나 효과적으로 기능하는지, 어딘가 문제가 있는지를 알아내고자 하는 목적성이나 기능성에 초점이 있는 조직진단이 다수였습니다. 반면 최근의 진단들은 차차 직원 행복, 직무 몰입, 세대 갈등, 직무 스트레스 등 구성원 개인의 상태를 궁금해하는 진단들이 많아지고 있습니다. 다만 어떤 진단이라고 해도 구성원없이 존재할 수 있는 조직은 없고 조직으로부터 전혀 영향을 받지 않는 구성원도 존재할 수 없기 때문에 초점을 어디에 둔다고 해도 개인과 조직의 상관관계에 대한 관심도 필요합니다.

조직진단을 통해 알고자 하는 요인이 명확하게 무엇인지 초점이 정확하면 결과를 받은 후에 헤매는 일이 줄어듭니다. 조직에서 관심을 두는 요인이 뚜렷하게 있으면 가장 단순하게는 전체 항목 평균 대비 점수가 낮은 항목 만을 비교해도 의미가 생기고 시사점이 생깁니다. 예를 들어 우리 회사는 고객 접점이 많은 서비스 회사라서 제일 중요시하는 것이 직원들이 행복한지, 스트레스를 받지 않고 일하지는 않는지에 초점을 둔다면 세부 항목 중 어디가 높은지 낮은지를 보는 것만으로도 해야 할 일과 방향이 생깁니다. 또는 예를 들어 우리 회사가 R&D와 기술 중심의 회사여서 직원들이 얼마나 자기 직무에 몰입을 하고 있는지가 중요한 회사라면 세부 항목에 대한 비교 만으로도 조직 진단 후에 무엇을 해야 할지 하지 말아야 할지에 대한 일들이 보이기 시작합니다. 초점이 명확하다면 이런 기본적인 분석만으로도 시사점이 생기게 됩니다.

물론 조금 더 나아간다면 직원들의 행복도에 영향을 미치는 다른 요인들은 없는지, 직무 몰입에 영향을 미치는 외부 요인들은 무엇인지까지 분석을 할 수 있다면 더욱 시사점이 생기게 됩니다. 예를 들어 직원 행복은 상사의 리더십, 동료와의 관계, 지원 환경, 근무시간, 처우 수준, 복리후생 등 여러 가지 요인으로부터 영향을 받을 수 있습니다. 회귀분석을 통해 이러한 영향 관계까지 파악할 수 있다면 더욱 풍부한 분석과 구체적인 시사점이 나오게 됩니다.

조직진단을 진행하다 보면 어려운 용어나 통계, 조직관리와 관련한 여러 이론을 만나게 됩니다. 물론 정교하게 깊이를 가져가면 끝도 없지만 조직진단은 기본적으로 구성원들에게 어떤 설문을 하거나 인터뷰, 관찰 등을 통해서 정보를 알아내고 정리하여 가급적이면 객관적이고 수치화 된 결론과 시사점을 얻어 조직을 개선해 나가기 시작하는 일에 다름이 아닙니다. 본질적으로는 매우 단순하기까지 한데 용어, 통계, 이론으로 점철된 결과 리포트에서 헤매거나 혹은 경영진에게 그런 리포트를 만들고 있는 일도 허다합니다. 우선 조직진단을 통해 조직에서 궁극적으로 알고자 하는 요인이 무엇인지, 우리는 무엇에 관심이 있어서 조직진단을 하는 것인지부터 특정하면 조직진단의 결과분석은 생각보다 어렵지 않을 수 있습니다.

-