⑤ 스타트업에서 팀 리더의 역할 [0]

스타트업으로의 이직 과정에서 개인적으로 기성 기업에서의 면접과 다르다고 느꼈던 부분은 '면접시간'이었습니다. 기성기업에서 면접은 길어야 1시간 이내로 종료되곤 했다면 스타트업에서 면접은 2시간을 넘기는 경우가 많았습니다. 면접은 단순히 기업과 제가 서로를 알아가는 과정이라고 할 수 있습니다. 하지만 면접 시간의 차이는 그 기업에서의 HR의 중요도 차이, 현재 해당 기업이 당면하고 있는 고민에 대한 진지함의 차이라고도 생각할 수 있었습니다. 2시간을 넘기는 면접에서 만나본 스타트업들이 공통적으로 이야기하는 주제는 '팀 리더에 대한 고민'이었습니다. 스타트업 특성상 팀 리더들의 나이가 어리고 조직관점에서 직무를 수행하고 사람을 관리해본 경험이 적어 인력의 이탈이나 팀 내 갈등 혹은 팀간 갈등들을 마주했을 때 이에 대한 대처가 어렵고 같은 현상이 반복된다는 점이었습니다. 그렇다고 가뜩이나 인재 모으기가 쉽지 않은 스타트업에서 함부로 인사조치를 하는 것도 어렵구요. 지나온 시간을 생각해보면 대규모 기업에서는 승진, 신규 직책 발령에 대하여 계층별 역량 혹은 리더십 역량과 같은 형태로 리더의 단계를 구분하고 나름 교육과정 등을 제공하기도 했습니다. 물론 그러한 역량의 개념들이 실제 현장에서 잘 녹아들었는가는 별개의 문제겠지만 적어도 기업이 그러한 면을 챙기고 있음을 전달할 수는 있었습니다. 그러한 리더십 역량의 설계를 고민하고 교육을 진행해 본 입장에서 그 당시를 되돌아보면 '어쩌면 조금은 솔직하지 못했던 것은 아닐까'라는 생각도 듭니다. 있어빌리티*를 위한 측면이 없지 않기 때문입니다. '굳이 리더를 레벨링하여 역량을 세분화할 필요가 있었을까'하는 반성을 하기도 합니다.*있어빌리티 - '있어 보인다'는 표현과 능력이라는 뜻을 가진 영단어 'ability'를 합쳐 만든 신조어로 실상은 별 거 없지만 뭔가 있어 보이게 자신을 잘 포장하는 하는 능력을 뜻함. “스타트업에서 팀 리더의 역할은 무엇이고 어떻게 해야 잘 할 수 있을까요?” 앞서 언급한 리더십 역량의 설계와 이에 기반한 교육도 한번도 받아본 적 없는 분들이라면 도움이 될 수 있습니다. 하지만 이는 생각보다 시간이 많이 걸릴 수 있고 one day workshop과 같은 집체교육 방식을 취한다는 점에서 사람과 시간이 무엇보다 중요한 자원인 스타트업에 적합한 모습은 아닐 수도 있습니다. 역량을 도출하는 과정에서 외부의 도움을 받는다면 그 비용도 무시할 수 없겠지요. 그래서 본 글에서는 스타트업에서 팀 리더의 역할로 '코치'라는 단어를 제안합니다. 코치라고 하니 외부에 인증과정을 거쳐 강의 등을 하는 분들을 생각하고 “그걸 어떻게 해!”라고 하실 수도 있습니다. 본 글에서 팀 리더의 역할로서 코치는 남들보다 더 많이 알고 그래서 누군가에게 답을 제공할 수 있는 사람을 의미하지 않습니다. 본 글에서 팀 리더의 역할로서 코치는 '대화를 하는 사람'으로 정의합니다. 생각해보면 이미 우리는 매 순간 '대화'를 하고 있습니다. 어떤 순간에 그 대화의 상대방은 거울 속의 '나'가 되기도 하고 다른 순간에는 책 속의 '활자'가 되기도 합니다. 편한 친구들을 만났을 땐 친구들이 대화의 상대방이 되고 때로는 가족이나 모임에서 처음 만난 사람들이 되기도 합니다. 그리고 팀 리더로서 우리들의 역할에서 그 대화의 상대방이 팀 구성원이 될 뿐입니다. 제가 만난 어떤 분은 자신의 친구들을 만나서 하는 대화를 '아무말 대잔치'라고 표현합니다. 그들과 있으면 서로가 말 그대로 아무말, 각자 하고 싶은 말을 하는데도 대화가 된다는 이야기였습니다. 웃으며 대화를 하는 어느 분들에게 뭐가 그리 재밌냐고 묻자 말 하다가 턱에서 소리가 났다는 말로 돌아옵니다. 그냥 그들은 그것도 재밌는 대화의 재료가 됩니다. 팀 리더로서 코치는 팀 구성원들과 대화를 할 줄 아는 사람이어야 합니다. 대화를 한다는 건 어느 일방이 다른 일방에게 무조건 지시하고 전달하는 것이 아니라 서로가 서로의 생각과 말을 이해한다는 것을 의미합니다. 말하다가 턱에서 소리가 났을 때 서로가 깜짝 놀라는 공통분모를 만들어가는 과정이라 할 수 있습니다. 이 공통분모를 만들어가는 대화를 위해 팀 리더로서 코치는 상대방을 먼저 이해하고 공감하는 모습이 갖추어야 합니다. '턱에서 소리가 났는데 왜 웃어?'가 아니라 '웃을 수도 있구나'를 이해하는 것이죠. 하지만 우리가 팀이라는 조직의 성과를 담당하고 있는 리더이므로 무작정 '아무말 대잔치'를 할 수는 없을 겁니다. 팀 리더가 공식적으로 하는 팀 구성원과의 대화에는, 대화의 주된 재료로서 '일'이 존재합니다. 일을 중심으로 대화를 함으로써 우리는 다음 몇 가지를 기대할 수 있습니다. 첫째, 팀 리더가 책임지는 팀 조직의 성과를 달성하는 것입니다.둘째, 팀 구성원이 일을 돌아보고 일이 가치를 만들어내는 과정을 생각하고 경험하게 함으로써 전문성을 한 스푼 추가할 수 있도록 도울 수 있습니다.셋째, 팀 리더와 팀 구성원의 대화가 서로가 가지고 있는 인간적인 측면의 존엄성을 건들지 않고 좀더 객관적으로 대화가 이루어질 수있게 해줍니다. (여기에서 '환대'라는 개념으로 연결되는데 이 부분은 별도로 이야기를 해보겠습니다.) 한 가지 짚고 갈 점은 우리가 대화의 주된 재료를 '일'에 두었다고 해서 대화를 무조건 '일'에 관련된 내용들로 채워야 한다는 것을 의미하는 것은 아닙니다. 앞서 말씀드렸듯 대화는 상대방에 대한 이해와 공감을 기반으로 해야 하며 그것이 상대방으로 하여금 일을 조금 더 잘해보겠다는 생각을 들게 하거나 상대방이 가지고 있던 마음 속의 가시를 제거해주는 결과로 이어져야 합니다. 영업팀장님으로부터 면담신청을 받은 적이 있습니다. 새로 입사한 팀원이있는데 영업팀장님이 기대했던 것보다 일을 잘 못한다는 이야기였습니다. HR에 이를 이야기한다는 건 팀장님 입장에서도 참을만큼 참았다는 의미이기도 했습니다. 해당 팀원에게 연락해서 회사가 아닌 근처 카페에서 만났습니다. 한시간 가량 이야기하면서 제가 했던 건 최근 회사에서 단체로 보았던 영화에 대한 이야기 등이었고, 그 과정에서 그 친구는 약간의 눈물을 보이기도 했구요. 결론적으로 이후 그 친구는 조금씩 자리를 잡기 시작했습니다. 이듬해에는 목표를 상회하는 실적으로 우수사원 상을 받기도 했지요. 제가 했던 건 그 친구의 말을 들어주고 다독여준 것이 전부입니다. HR을 하면서 줄곧 이야기하는 것이 있다면 팀 리더들이 HR역할을 수행해야 한다는 것입니다. HR이 하는 행정업무 등을 모두 해야 한다는 것이 아니라 일 관점에서 구성원이 경험을 쌓을 수 있도록 도와주고 팀의 성과를 만들어가는 관점에서 HR역할이라 할 수 있습니다. 이를 정리하면 이렇게 표현할 수 있겠지요. 팀 리더의 역할은 팀을 성장시키고 팀 구성원이 성장하도록 돕는 역할을 수행한다. 대규모 기업에서 제가 경험했던 팀 리더분들의 눈과 귀는 항상 그들의 상급자분들을 향해 있었습니다. 상급자의 지시를 최대한 그 지시에 맞게 이행하는 것에 초점이 맞춰져 있던 셈입니다. 스타트업이라는 조직에서는 어떨까요? 개인적으로 스타트업에서 팀 리더의눈과 귀는 팀 구성원분들을 향해 있어야 한다고 말씀드립니다. 그들을 이해하고 그들이 성과를 내는 과정을 통해 팀이 성과를 달성하고 구성원은 경험을 추가할 수 있습니다. HR관점에서 보았을 때 인상깊은 드라마 중 「스토브리그」 에 이런 대사가 있습니다.“임동규 선수는 홈런 치고 안타 치고 뛰고 그런 거 하는 사람이고, 나는팀을 새로 조직하다가 트레이드도 하고 그런 거 하는 사람입니다. 우리가 위치가 다른 겁니까? 포지션 자체가 다른 겁니다.” 팀 리더와 팀 구성원은 위치가 다른 것일까요? 팀 리더가 위에 위치하고 팀 구성원이 아래에 위치한 것일까요? 대규모 기업에서 우리는 이러한 위치에 관한 경험들을 해왔습니다. 스타트업에서 팀 리더와 팀 구성원은 서로 위치가 다른 것이 아니라 포지션이 다른 것이라 이해할 필요가 있습니다. 이러한 이해가 바탕이 된다면 우리는 조금 더 편한 대화를 만들어 갈 수 있고 그 대화를 통해 팀 리더가 담당하는 팀 성과와 팀 구성원의 전문성을 성장시키는 win-win의 구조를 만들 수 있으리라 생각합니다.-

2023-03-22 

빅리셋코치 - ⑤ 임계점과 번아웃, 뛰어넘을 것인가 내려놓을 것인가 [0]

직장 생활을 하다 보면 도저히 뛰어넘을 수 없을 것 같은 수준의 난관에 부딪힐 때가 있습니다. 그런 상황을 마주했을 때 극복해야 할 때인지 아니면 과감히 놓아야 할 때인지 어떻게 알 수 있을까요? 사실 굉장히 어려운 질문입니다. 가이드라인이 있는 것도 아니고 똑같은 상황에 처한다고 하더라도 어려움을 인식하는 정도는 개인 성향에 따라 다를테니 말이죠. 주 2회 요가를 다니는데 언젠가 요가 선생님이 이런 얘기를 했습니다. "몸에 너무 무리가 가면 안됩니다. 그런데 자극으로 인한 통증이 느껴진다고 너무 빨리 멈춰서도 안 돼요. 무리하면 몸이 다치고 너무 빨리 멈추면 동작이 늘지 않아요. 몸의 자극과 호흡에 집중하세요. 그리고 그 미세한 차이를 본인 스스로 깨달으셔야 합니다. 내가 견디어 낼 수 있는 적정선이 어디인지... 수련하는 마음으로 그렇게 조금씩 조금씩 자기 자신을 극복해 나가시기 바랍니다." 당시에 선생님의 이 말씀이 마음에 와닿았던 건 비단 요가뿐만 아니라 우리 인생에도 적용 가능한 얘기였기 때문이었습니다. '임계점'이란 용어가 있습니다. 학창시절 과학 시간에 한두 번은 들어봤음직한 표현이죠. 사전적 의미로는 물질의 구조와 성질이 전혀 다른 상태로 바뀔 때의 온도와 압력을 뜻합니다. 물은 100도에서 끓어요. 액체인 물이 끓는 점인 100도에서 기체인 수증기로 변합니다. 임계점을 넘어섰기 때문입니다. 통증이 느껴진다고 해서 너무 빨리 멈추면 동작이 늘지 않으니 수련하는 마음으로 조금씩 스스로를 극복해 나가야 한다는 요가 선생님의 얘기에서 임계점을 넘어선다는 표현이 떠올랐습니다. 그렇다고 해서 지나치게 무리하면 몸이 다칠 수 있습니다. 내가 견디어 낼 수 있는 적정선이 어디인지, 그 미세한 차이를 깨달아야 하는 사람은 바로 우리 자신입니다. 다만 내가 견디어 낼 수 있는 스스로의 임계점을 너무 낮게 잡고 있지는 않은지도 생각해봐야 합니다. 살아가면서 힘든 장애물을 만날 때마다 그 높이를 보고 지레 겁먹어 움찔하는 건 아닌지, 뛰어넘고자 하는 시도조차 하지 않은 채 지나치게 높은 장애물의 높이만을 탓하고 있는 건 아닌지 의심해봐야 한다는 것이죠. 나의 인생에 있어서의 첫 번째 장애물을 언제 뛰어넘느냐는 정말 중요합니다. 그래야 그 다음 난관에 부딪혔을 때 조금 높더라도 넘어보려는 시도를 하게 됩니다. 그렇게 높이를 조금씩 높여가다 보면 어느새 나 자신이 전보다는 단단해져 있음을 깨닫게 될 것입니다. 크고 작은 장애물은 앞으로도 언제든 우리 앞을 가로막을 겁니다. 그때마다 지레 겁먹고 피할 수는 없는 노릇이죠. 20대 중반부터 시작된 직장생활, 돌이켜 보면 저에게는 3번의 '존버' 시기가 있었습니다. 우연의 일치겠지만 그 주기는 만 10년 단위로 찾아왔습니다. 이 시기의 특징은 자신의 역량이나 노력 여부와는 무관하게 그냥 버티는 것 외에는 달리 방법이 없다는 점입니다. 그냥 버티기가 아니라 '존버'인 이유는 단순히 1-2개월 버티면 되는 단기 스트레스 상황이 아니라 최소 1년 이상 버텨야 하는 상황이 지속되기 때문입니다. 처음에는 사회 초년생 시절이었기에 뭔지도 모르고 버텼습니다. 두 번째는 이번에도 어려움을 회피하기 위해 그만두는 선택을 한다면, 앞으로도 계속 비슷한 상황에 직면할 거라는 예측이 들었기에 버텼습니다. 세 번째는 인생에서 가장 난이도 높은 어려움이 예측되었지만 지금 포기한다면 결국은 스스로에 대한 실망감으로 이어질 것이라는 걸 직감했기에 오기로 버텼습니다. 지난 시간을 돌이켜 보면 들인 노력만큼의 성과가 있었던 순탄했던 시기에는 성취감을 통해 자긍심을 얻었습니다. 하지만 스스로 한 단계 성장했다고 느낀 것은 조직에서 나의 노력과 비례하는 성과로 역량을 인정받았던 시기가 아니었습니다. 오히려 존버하는 것 외에는 방법이 없던 암울했던 시기를 결국 스스로의 힘으로 버텨낸 후였습니다. 그런 시기마다 내적 성장 외에 외적 보상도 함께 주어졌습니다. 첫 번째 존버로 내가 원했던 조직문화를 갖춘 기업으로 이직했고, 두 번째 존버로 인생 리더를 만났으며 세 번째 존버로 커리어 2막을 시작하게 되었습니다. 물론 모든 상황에서 무조건 '존버'할 필요는 없습니다. 지금이 그래야 할 타이밍인지, 아니면 나 자신을 보호하기 위해 다른 해결책을 모색하거나 내려놓아야 할 때인지를 구분할 줄 알아야 합니다. 이 구분을 할 줄 모르면 임계점을 넘어야 할 순간에 미리 포기해 스스로의 성장의 기회를 놓치고, 내려놓아야 할 순간을 판단하지 못해 무리하게 버티다 몸과 마음이 다치기도 할 것입니다. 임계점을 잘 넘어서기 위해 필요한 건 무엇이었을까요? 저 역시 무리하게 버티다 번아웃 상황까지 갔던 경험이 있습니다. 당시 저는 여행 전 캐리어가 터질 때까지 꾸역꾸역 짐을 욱여넣듯, 화나고 힘든 마음을 삭이지도 않은 채 내면 어딘가로 꾹꾹 밀어 넣었습니다. 이런 것도 뛰어넘지 못하는 것은 나와의 싸움에서 지는 것이라고 생각하는 오기, 스스로 멈출 경우 느끼게 될 열패감을 느끼지 않기 위한 마음이 동시에 작용했습니다. 하지만 노력만으로는 되지 않는 외부적 상황이 너무 오랜 시간 지속되면서 결국엔 꾹꾹 밀어 넣은 마음이 전혀 예상치 못한 상황에서 봇물처럼 터져버렸습니다. 그 당시 제가 간과한 것은 무엇이었을까요? 지금 생각해 보면 예상외로 장기화되는 난관 앞에서 스스로를 보호할 적절한 장치를 마련하지 못한 것이 가장 큰 이유였던 것 같습니다. 가족과 친구들이 있어 큰 위안이 되었지만 이는 마음의 위안일 뿐 실제 눈앞에 놓인 현실의 무게가 줄어드는 것은 아니었습니다. 여행이나 취미 생활도 마찬가지였습니다. 잠깐의 기분 전환은 될 수 있어도 실제 내가 안고 있는 문제가 사라지는 것은 아니었습니다. 제가 코치로서 누군가를 코칭하듯이 당시 저에게도 문제를 있는 그대로 바라보고 함께 문제해결을 고민해 줄 멘토가 필요했는지도 모릅니다. 가까운 지인이나 가족에게서 느끼는 정서적 위안이 아니라 실제 해결의 실마리를 고민하고 실행할 수 있도록 격려해주는 그런 누군가의 도움 말이죠. 저는 그런 숨통 트이는 무언가를 마련하지 못한 채 스스로에게 인내와 긍정 마인드를 세뇌하듯 주입시켰습니다. 숨 쉴 틈도 마련했어야 했는데 긴 시간 동안 계속해서 소진만 시킨 것이죠. "존버해야 할 때인지, 번아웃 상황까지 가지 않기 위해 과감히 놓아야 할 때인지 어떻게 알 수 있나요?" 나의 임계점을 스스로 낮게 잡는 건 아닌지 고민하면서 조금씩 극복할 수 있는 높이를 높여가는 것, 하지만 내가 감당하지 못할 높이라면 지나치게 무리해 자신을 소진시키기보다는 나를 보호하기 위한 숨 쉴 틈을 반드시 마련하라고 얘기하고 싶습니다. 그러려면 힘든 상황의 근본적인 원인이 무엇인지부터 먼저 알아야 합니다. 근본적인 원인은 각 사람이 처한 상황에 따라 다르죠. 다른 사람에 비해 스트레스 상황 자체에 취약한 스트레스 내구성의 문제일 수도 있고 직무가 맞지 않아 생기는 역량 부족의 문제일 수도 있습니다. 상사와 직장 동료들과의 관계 갈등이 원인일 수도 있고 모든 걸 완벽하게 하려고 하는데서 발생하는 자기 소진일 수도 있습니다. 그 원인을 먼저 인식한 후에 여기에 맞는 해결책을 고민해야 합니다. 예전의 저는 일시적인 정서적 위안보다는 실제적인 조언과 해결책을 함께 고민해 줄 누군가가 필요했습니다. 다만 존버 타이밍인지, 나를 위한 보호 모드로 돌입해야 할 타이밍인지의 그 미세한 차이는 본인 스스로 깨달아야 합니다. 몸에 무리가 가지 않는 범위 내에서 내가 견디어 낼 수 있는 임계점이 어디인지를 깨닫고 반복적인 수련을 통해 그 임계점을 조금씩 높여 나가야 하는 요가처럼 말입니다.-

2023-03-08 

kelly - ⑧ Why의 시대 [0]

대한상공회의소는직장인 4,000명을 대상으로 업무방식에 대한 직급별 인식을 조사했습니다. 조사는 2018년에 이루어졌습니다. 지금은 상황이 달라졌을까요?아직도 이 결과를 보여주면 많은 분들이 공감하며 우리 회사도 그렇다고 맞장구를 칩니다. 그야말로 Why의 시대입니다. 과거에는 모호하게 지시해도 '척하면 척' 알아야 하고, 질문하면 역량이 부족한 것으로 간주하는 문화가 내재되어 있었기에 기존의 상급자들은 '원래 조직이 그런거지, 우리 조직은 괜찮다' 는 생각에 빠져 있는 경향이 있습니다. 그렇다고 과거의 상급자들이 부족한 것은 아닙니다. 예전에는 확실한 성공모델에 따라 하달된 전략을 잘 이행하던 사람들이 소수의 인재로 길러져 Why를 고민하고 협의하는 훈련을 충분히 받지 못한 분들이 많았습니다. 과거에는 How와 What으로도 일할 수 있었지만 지금은 상황이 달라졌습니다. 일과 삶을 저울질하며 워라밸을 강조하는 구성원들이 더 많아졌습니다. 저울질 속에 한쪽에 치우치려면 스스로가 납득이 되고 이해가 되어야 합니다. 그러니 설명을 요구하게 되는 것이죠. Why가 중요한 시대입니다. Why에 대한 갈구는 인간의 본성이기도 합니다. Why를 통해 감성적 뇌가 채워지면 그 다음에 What과 How가 제대로 들리는 이성적 뇌가 작동된다고 합니다. 목적을 이해하고 공감하게 되면, 구성원들은 자신이 어떻게 일해야 하는지(How), 무엇을 만들고 싶은지, 어떤 결과를 만들어야 하는지(What) 스스로 결정하고 능동적으로 실행할 수 있습니다. 실행 단계로 가기 전에 목적에 대한 이해과 공감대 형성이 먼저 입니다. 조직문화 담당자가 꼭 회사 내에 일의 목표를 제시하는 리더들이 Why를 충분히 설명할 수 있도록 도와야 합니다. 우리부터도 Why가 왜 중요한지부터 구성원들에게 납득시키고, 직원들이 이해하고 공감하는 목표를 제시할 수 있도록 리더에게 구체적인 방안을 제시해야 합니다. 조직문화 담당자가 구성원과의 공감대를 형성하기 위한 T.E.A 소통방식을 소개합니다. 1. Think WHY : Why에 대한 고민'이 일은 왜 하는 걸까?', '이 일의 본질은 무엇일까'를 스스로 질문을 던집니다. 생각이 깊어질수록 직원들에게 전달하려는 메시지는 명확해집니다. 2. Explain WHY : Why를 설명목적, 배경, 결과의 기대수준을 구분하여 명확하게 표현합니다. 제도를 공지하는 것이 아니라 구성원의 눈높이에서 왜 이 제도가 생겼고, 이를 통해 구성원들에게 실질적으로 무엇이 좋은지 구체적으로 알려주는 단계입니다. 정확하게 정보가 전달되는 것도 의미 있지만, 더 중요한 이 일에 대한 담당자의 진심이 전달되는 것입니다. 3. Ask WHY : Why를 질문 내가 생각하는 Why에 대해 질문하거나 구성원들이 생각하는 Why에 대해 질문을 던져보는 것입니다. 질문과 응답이 오가는 과정에서경청과 반영, 설명과 납득이 자연스럽게 형성되고 구성원들이 Why를얼마나 이해하고 공감하는지 파악할 수 있습니다. 뭘 해도 구성원들의 뜨뜻미지근한 반응만 보이거나, 이제는 새로운 것이 없다고 느껴질 때, 소극적인 행동을보이는 구성원들이 많다고 느껴질 때, 조직의 목적과 목표가 모호하다는 불만이 있다면 Why를 통해 공감대를 형성하는 일부터 해보세요. 리더들이 Why를 중요하게 생각하고 구성원들에게 설명하도록 도와주세요. Why는 꺼져가는 구성원의 마음속 열정을 다시 피우고, 조직에 활력을 넘치게 하는 마법의 키워드 입니다. 이런 점은 주의해주세요! Why가 결과를 추궁할 때 쓰이는 경우가 있어요. '왜 이 일을 그 따위로 했느냐', '왜 그렇게 밖에 못했느냐' 등의 지적과 추궁이 아니라 목적을 설명하고 공감대를 만드는 필수적인 요소로 쓰일 수 있도록 점검해보세요! -

2023-03-02 

빅리셋코치 - ④ 나의 일이 의미없다 느껴질 때 [0]

"쓸모없는 경험은 없다."최근에 읽은 「오늘부터 나는 브랜드가 되기로 했다」라는 책에서 나온 구절입니다. '당시에는 사소하고 하찮아 보이는 일이었지만 살면서 그 경험들이 어떤 방식으로든 쓰였고, 쓰이고 있다는 걸 알았다.'라는 작가의 말에 공감이 갔습니다. 직장 생활에서도 마찬가지입니다. 가끔은 내가 하는 일이 의미 없는 삽질이라고 생각될 때가 있죠. 겉으로 보이기에 뭔가 거창하거나 있어 보이지 않는 사소한 일간 업무들… 특히나 경력이 길지 않은 사원 시절에는 그런 업무 비중이 더 높을 수밖에 없습니다. 실제 입사한 지 얼마되지 않은 신입 직원들(대게 1년 미만)이 면담을 통해 가끔 불만을 토로했던 부분이기도 합니다. "제가 좋아하는 직무라고 생각해서 입사한 건데 뭔가 생각했던 것 하고는 다르다고 느낄 때가 있어요. 물론 근무한 지 얼마되지 않았으니까 그런 걸 수도 있지만요. 단순 반복적이고 사소한 업무가 의외로 많다고 느껴질 때가 많아요." 그러면 저는 몇 가지 질문을 했습니다. - 본인이 하는 일 중 사소하거나 단순 반복적이라고 생각되는 업무는 어떤 것들이죠?- 스스로 생각하는 사소하거나 단순 반복적인 업무의 기준은 뭔가요?- 반대로 중요도가 있다고 생각되는 업무는 어떤 것들이고 그 기준은 뭔가요?- 전체 업무에서 사소하다고 여겨지는 업무가 차지하는 비중은 몇 퍼센트 정도라고 생각하세요? 대부분 처음에는 당황스러운 기색을 보였지만 이내 곰곰이 생각한 후 대답을 내놓았습니다. 그 어떤 직원도 하찮다고 생각하는 업무 비중이 30% 이상 넘어가는 경우는 거의 없었습니다. 문서 정리, 복사하기, 파일링 하기, 부서 회의 전 준비와 기기 세팅하기 등이 신입 직원들이 생각하는 사소하고 단순 반복적인 업무들이었습니다. 하지만 모든 직원들의 의견이 이와 같은 건 아니었습니다. 사소하고 하찮아 보이는 업무이지만 그 과정 중에 업무 흐름에 대해 간접적으로 익히게 된다고 얘기하는 직원들도 있었습니다. # 잡 크래프팅(Job Crafting) 그렇다면 같은 상황에서 서로 다른 의견을 내놓는 근본적인 원인은 무엇일까요? - 문서 정리를 하면서도 그 문서에 있는 내용을 통해 업무 흐름을 조금이라도 파악하려는 직원이 있는 반면 그냥 문서 정리만 하는 직원이있다. - 문서 파일링을 할 때도 라벨링을 통해 찾기 쉽게 자료를 분류하고 내용 흐름을 파악하는 직원이 있는 반면 그냥 파일링만 하는 직원이 있다. - 복사를 하면서 언젠가는 본인도 활용해야 할 다양한 종류의 기획서, 기안서, 공문 양식 등을 눈에 익히는 직원이 있는 반면 그냥 기계적으로 복사만 하는 직원이 있다. '사소하고 하찮은 일 VS 간접적인 업무 흐름 파악 기회'라는 큰 차이는 각자가 똑같은 일을 하더라도 그 일에 부여하는 의미가 다르기 때문입니다. 물리적으로는 같은 시간이지만 의미적으로는 매우 다른 시간일 수 있습니다. 잡 크래프팅(Job Crafting)은 이런 상황을 설명할 때 적합한 표현입니다. 잡 크래프팅은 Wrzesniewsk와 Dutton(2001)이 처음으로 소개한 개념으로, 조직 구성원들이 능동적으로 스스로의 업무에 의미를 부여하고 확장하는 자기 주도적 행위를 뜻합니다. craft는 명사로 '공예', '기술'이라는 뜻인데, 동사로 쓰이면 '공예품을 만들다', '공들여 만들다'라는 뜻입니다. 직무(Job)를 크래프팅(crafting)한다는 것은 결국 나의 직무를 마치 손으로 공예품을 만드는 것과 같이 스스로 공을 들여 만든다는 뜻으로 해석할 수 있습니다. 구성원의 주도적 성향이 높을수록 잡 크래프팅 정도가 높은데 이런 성향의 구성원은 자신의 상황과 능력에 직무 요구와 자원을 맞춰 스스로 직무 환경을 만드는 능동적 성향을 보입니다. # 일의 의미 입사한 지 얼마되지 않은 직원에게 처음부터 중요도가 높은 업무를 할당하지는 않습니다. 3개월 정도 지나야 줄 수 있는 업무가 있고 최소 반년은 지나야 수행 가능한 업무도 있습니다. 권한 위임이 중요하다고 해도 권한을 위임받고 책임질 수 있을 만큼의 역량이 되는지도 중요하기 때문이죠. 다만 HR부서나 직원이 소속된 부서의 리더가 근무한 지 얼마 안 되는 직원들에게 일의 의미와 가치를 부여하는 역할을 하는 것은 매우 중요합니다. 스스로 알아서 의미 부여를 하는 직원도 있지만 대부분은 그렇지 않습니다. 신규 입사자 교육 등을 통해 각자의 업무 역할과 그 과정 중에 무엇을 보고 배워야 하는지, 이 일이 전체 프로세스에서 왜 중요한 건지 명확히 해 줄 필요가 있습니다. 산업 환경의 변화가 가속화되면서 단순 반복적인 업무만 하는 직원을 채용할 만큼 기업은 시간적으로나 자원적으로나 그렇게 여유롭지 않습니다. 오히려 그런 업무는 아웃소싱이나 인공지능, 사무자동화 등을 통해 빠르게 대체되고 있습니다. 실제 코로나 이후 이런 변화가 더욱 가속화되었습니다. 만약 신입으로 입사한 회사에서 어느 정도 업무를 익힌 후에도 본인 업무 중 50% 이상이 단순 반복적인 업무이고 자신의 직속 상사가 하는 일 또한 본인과 큰 차이가 없다면, 저는 오히려 빠른 퇴사를 권합니다. 빠른 변화 속도에 발맞추지 못하는 기업이라면 그건 단순히 직무 문제가 아니라 그 회사의 비전과 관련된 문제이기 때문입니다. 하지만 아직 직무 경험이 없는 상황에서 초반 겪어야 하는 트레이닝 기간이라면 단순 반복적인 업무 과정에서도 내가 경험하고 배워야 하는 건 무엇인지 스스로 터득해 나가야만 합니다. 상사는 그런 업무를 다루는 직원들의 마음가짐과 태도까지도 사실은 관찰하고 있습니다. 본인은 티내지 않는다고 하지만 자신의 직무를 대하는 태도는 티를 내지 않아도 눈에 보이기 때문입니다. -

2023-02-22 

kelly - ⑦ 심리적 안정감 만큼 중요한 '심리적 안녕감' [0]

심리적 안정감(Psychological safety)이 '구성원이 업무와 관련해 그 어떤 의견을 제기해도 벌을 받거나 보복 당하지 않을 거라고 믿는 조직환경'이라면, 심리적 안녕감(Psychological well-being)은 '사회 구성원으로서 잘 기능함에 따른 심리적 편안함'으로 정의됩니다. 쉽게 말해 '구성원 스스로가 느끼는 전체적인 삶의 만족'으로 이해할 수 있습니다. 종종 현업에서는 심리적 안정감과 안녕감이 혼용되어 쓰이는 것 같습니다. 가령, 이렇게 말이죠. "우리 조직은 고용의 안정감은 없지만 심리적 안정감은 드리고 싶어요. 어떻게 해야 되나요?""회사가 자꾸 변하다 보니 다들 심리적 안정감이 없는 것 같아요. 어떻게 하면 안정감을 드릴 수 있을까요?""구성원들이 진로나 비전에 대해 고민이 많은데 어떻게 심리적으로 안정감을 줄 수 있을까요?" 이런 질문을 받을 때면 심리적 안정감이 아닌 심리적 안녕감을 고민하신다는 것을 알 수 있습니다. 심리적 안녕감은 자아수용, 긍정적 대인관계, 자율성, 환경 통제력, 삶의 목적, 개인적 성장의 6가지 차원으로 구성됩니다. 따라서 삶의 질이 높은 사람은 자기를 있는 그대로 수용하고, 긍정적 대인관계를 유지하고, 자신의 행동을 독립적으로 혹은 스스로 조절하는 능력이 있고, 주위 환경에 대한 통제력이 있고, 삶의 목적이 있으며, 자신의 잠재력을 실현시키려는 동기를 가지고 있습니다. 심리적 안녕감 척도(Psychological Well-Being Scale: PWBS)는 6가지 차원을 포함한 54개의 문항으로 구성되어 있습니다. 본 아티클에서는 심리적 안녕감의 6가지 차원을 소개해보겠습니다. 1. 자아수용 자신의 장점과 단점을 포함한 다양한 측면을 인지하고 수용하는 정도로 자신을 정확히 이해하는 것을 의미합니다. 자아수용이 높은 사람은 자신의 상태에 대해서 긍정적인 태도를 가지고 과거의 삶에 대해서도 긍정적으로 느낍니다. 2. 긍정적 대인관계타인과의 관계에서 따뜻하면서 만족스럽고 신뢰 깊은 관계를 형성할 수 있고 타인의 행복에 관심이 있으며 강한 친밀감, 애정, 공감을 느낀다는 것을 의미합니다. 3. 자율성타인의 기준이 아닌 자기 자신의 기준으로 자신을 평가하는 자기 결정적인 능력입니다. 이 요소가 높다는 것은 자신이 독립적으로 결단할 수 있고 자율성을 저해하는 사회적 압력에 저항할 수 있으며 내적으로 행동을 조절할 수 있고 개인적인 기준으로 스스로를 평가할 수 있음을 의미합니다. 4. 환경 통제력자신의 심리적인 조건에 적절한 환경을 선택하여 개인의 정신적 건강을 중시하는 것입니다. 환경 통제력은 심리적 안녕감을 결정하는 중요한 요인입니다. 이 요소가 높다는 것은 자신의 환경을 효율적으로 잘 관리하는 역량이 있음을 스스로 느낄 뿐만 아니라, 복잡한 외적인 활동 계획을 잘 조절하고 주위의 기회를 잘 활용하여 개인적인 욕구에 적절한 환경을 선택하거나 변화시킬 수 있다는 것을 의미합니다. 5. 삶의 목적삶의 목표와 의향을 지각할 수 있는 것으로 왜 사는지에 대한 개인 나름의 답을 가지고 있습니다. 이 요소가 높다는 것은 인생에 의미를 부여하는 신념체계를 지니고 있으며, 삶에 대한 일관성 있는 목적과 목표를 가지고 있다는 것을 의미합니다. 6. 개인적 성장자신의 잠재력을 개발하여 지속적으로 성장 및 발전시키고 고난과 어려움을 극복하며 새로운 도전을 할 수 있는 힘입니다. 이 요소가 높다는 것은 자신이 끊임없이 성장 및 발전해 나가는 것을 스스로 잘 인식하고 그것들을 효율적으로 활용하는 방향으로 움직인다는 것을 의미합니다. 심리적 안녕감은 조직 내에서 지속적으로 관리하고 강화하기 위해 노력할 수도 있지만, 애초에 이러한 특성을 보유한 인재를 채용하는 것도 방법입니다. 회사가 구성원 개개인의 삶의 만족에 관심을 가지고, 조금이라도 개선하기 위해 함께 고민하고 노력한다면 구성원은 업무몰입과 빠른 회복 탄력성으로 보답할 것입니다. 여러분 회사의 직원들은 '안녕'하신가요?

2023-02-15 

별별인사 - ③ 채용의 자유와 한계 [0]

'채용'은 법적인 용어는 아니지만 남녀고용평등 업무처리규정에서 정의한 「모집·채용」을 보면 '신문·방송 등을 통한 광고모집이나 직접모집뿐 아니라, 직업안정기관에의 구인신청·위탁모집·연고채용 등 명칭이나 방법에 관계없이 사업주가 불특정인에게 임금·근로시간 등 근로조건을 제시하고 근로를 권유한 후(모집), 이들을 대상으로 시험 등을 거쳐 특정인을 선정하여 근로계약을 체결하는 행위(채용)'로 규정하고 있습니다. 일반적으로 회사의 채용 광고나 모집은 근로계약 "청약의 유인"이고, 구직자가 이에 응하여 채용절차에 참여하는 것를 "청약"으로 보며, 회사의 채용내정(최종합격)의 통지를 "승낙"으로 해석하고 있습니다. 판례1)는 채용내정 상태에 이르면 이를 근로계약의 성립으로 보고 있습니다.1) 대법원 2000.11.28 선고 2000다51476 판결. 이러한 채용은 회사의 자유 영역으로 회사가 가지게 되는 '경영권'에 속합니다. 이는 헌법 제23조 제1항에서 명시하는 재산권, 제15조 직업선택의 자유 및 제119조 제1항2)등에 근거하여 보장된다고 할 수 있습니다. 즉 채용의 자유는 헌법상의 기업의 권리로서 인정되는 것이라 할 수 있는데, 이러한 헌법상 보장된 회사의 채용권과 관련하여 어디까지 자유가 인정되고 어느 영역에서는 한계가 있는지 알아보고자 합니다.2) 대한민국의 경제질서는 개인과 기업의 경제상의 자유와 창의를 존중함을 기본으로 한다. 1. 채용자유의 내용 (1) 채용인원 결정의 자유 회사가 근로자를 채용할 것인지, 얼마나 많은 근로자를 채용할 것인지에 대한 결정의 자유가 있습니다. 이 자유는 회사의 능력 등에 비추어 재량으로 결정할 수 있는 것이므로, 근로자의 채용 인원수를 강제하는 법규는 없습니다. (2) 모집 방법의 자유 회사는 근로자를 어떠한 방법으로 모집할 것인가 결정할 자유가 있습니다. 공개모집을 하든 지인을 통한 모집을 하든 자유이고, 직업안정기관·직업소개소·정보통신망·학교 등 어느 것을 이용해도 되며, 헤드헌터에 채용에 관한 사항을 모두 위탁하더라도 무방합니다. 다만, 법령에서 규정한 경우 즉, 직업안정법 제30조 제1항3)에 따라 국외에 취업할 근로자를 모집한 경우, 국가공무원법, 지방공무원법에 따른 공무원 모집하는 경우에 일부 제한을 받을 수 있습니다.3) 직업안정법 제30조(국외 취업자의 모집) ① 누구든지 국외에 취업할 근로자를 모집한 경우에는 고용노동부 장관에게 신고하여야 한다. ② 제1항에 따른 신고에 필요한 사항은 대통령령으로 정한다. (3) 근로자 선택의 자유 채용의 자유에서 가장 핵심적인 내용은 어떤 구직자를 어떠한 기준 및 조건으로 채용할 것인가에 관한 자유입니다. 회사의 비전과 인재상 등에 비추어 어떠한 자질과 경력, 가치관을 가진 근로자를 채용할 것인가는 오롯이 회사에 맡겨져 있습니다. 어떤 근로자를 채용할 것인가는 기업경영의 핵심적인 요소로 최종적으로 회사경영의 위험을 부담하는자에게 포괄적으로 위임된다는 것입니다. (4) 계약체결의 자유 회사는 특정인과 근로계약을 체결하도록 강제되지 않는 계약체결의 자유도 가집니다. 예를 들어 회사가 합리적인 이유 없이 연령 또는 사상을 이유로 특정 응모자의 채용을 거부하더라도 이는 민사상 불법행위(민법750조)로서 손해배상 책임을 발생시키는데 그치는 것이고, 노동관계법에서는 회사에 해당 근로자의 채용(근로계약체결) 그 자체를 강제시킬 수 없습니다. (5) 조사, 질문의 자유 조사의 자유는 해당 채용공고에 응시한 구직자를 채용할 것인가를 판단하는 과정에서필요한 일정 사항을 질문하거나 정보제공을 요청하는 등의 방법을 통해 조사할 수 있는 자유가 있습니다. 회사가 우수한 근로자를 선발하기 위해, 또한 각 기업이 가지고 있는 인재상에 부합하는지 판단하기 위해 구직자들의 자세한 정보를 얻으려는 것이고, 이는 회사의 질문권, 필기시험 요구, 필요한 서류 제출 요구 등으로 나타납니다. 다만 이러한 조사·질문의 자유도 정당한 범위 내에서는 기업의 자유로 인정되는 것이라 할 수 있고, 관련 법령, 구직자의 인격권 및 프라이버시 보호 등을 통해 다양한 방법으로 제약은 받게 되므로 그 한계는 있다고 할 수 있습니다. 2. 채용 자유의 제한 (1) 단체협약상 채용 제한 채용의 자유는 기업과 노동조합과의 단체협약의 내용에 의해 제약되기도 합니다. 노동조합의 조합원만이 기업의 근로자가 되거나 근로자지위를 유지할 수 있는 자격조건이되는 클로즈숍 조항(closed shop)4)이나 유니언숍 조항(union shop)5)은 기업의 채용의 자유를 제한하는 한 예라 할 수 있습니다.4) 조합원만 고용할 수 있고, 조합원이 탈퇴 제명 등을 당한 경우 해고해야 하는 단체협약조항5) 채용 후 조합원 자격을 취득하지 못하거나 탈퇴 등으로 조합원 자격을 잃은 사람을 해고해야 하는 단체협약조항 (2) 법률상 채용 제한 회사의 채용 자유는 공공복지, 질서유지 등을 목적으로 규정된 법률에 의해 제한 가능합니다. 예를 들어 회사가 근로자의 유형이나 방식(파견제, 기간제, 장애인 등)을 선택하는 것이 일정한 경우에 관련 법령에 의해 제한되거나 강제될 수 있고, 이는 헌법상다른 기본권들이나 공공복리에 의하여 정당화 됩니다. 세부적으로 차별금지와 관련하여 제한을 두고 있는 법률을 살펴보면, 1)고용정책기본법, 2)직업안정법, 3)남녀고용평등과 일·가정 양립 지원에 관한 법률, 4)고용상 연령차별금지 및 고령자 고용촉진에 관한 법률, 5)장애인 차별금지 및 권리구제에 관한 법률, 6)고용상 연령차별금지 및 고령자고용촉진에 관한 법률, 7)장애인 고용촉진 및 직원재활법, 8)국가유공자 등 예우 및 지원에 관한 법률 등이 있습니다. (3) 채용 자유의 남용: 불공정 채용의 제한 회사의 채용자유가 인정되지만, 그 권한이 남용되는 경우라면 '채용비리', '불공정 채용'이라고 불리며 제재가 가해집니다. ▲불분명한 선발기준과 절차 ▲채용 또는 탈락 이유 알 수 없음 ▲주관적 평가영역의 확보 ▲미공개 또는 은닉된 정보의 활용 등에 의해 채용되는 경우가 그 대표적 사례라 할 것입니다. 불공정 채용으로 인정될 경우 실정법 등이 적용되며, ▲불공정 채용행위자에 대한 형사처벌이나 징계 ▲불공정하게 채용된 근로자에 대한 해고(채용취소) ▲불공정한 방법으로 탈락된 구직자에 대한 채용이나 재평가(재응시)기회의 제공과 같은 방식 등으로대상자에 대한 제재 혹은 구제가 될 것입니다.-

2023-02-09 

kelly - ⑥ 이것은 예절인가, 의전인가 [0]

"식사할 때 후배가 수저를 놓는 것은 예절인가? 의전인가?""카페에서 아랫사람이 진동벨을 챙기는 것은 예절인가? 의전인가?" 인하우스 조직문화 담당자로 일하다 보면 이렇게 단위 조직내에서 벌어지는 일상 속 소소한 행동에 대한 구성원의 질문, 불만, 의구심에 답해야 할 때가 있습니다. 어떻게 보면 구성원 입장에서는 지금 당장 체감할 수 없는 전사차원의 장기 플랜보다, 지금 당장 일상생활 속에서 암묵적으로 작동하고 있는 이해할 수 없는 행동들이 진짜 조직문화라고 느낍니다. 일상 속 언어와 행동들을 잡아주는 것이 보다 현실적이죠. 예전에는 당연시 되던 행동들이 MZ세대의 유입으로 '왜'라는 질문의 도마 위에 오릅니다. 기성 세대와 전혀 다른 성향을 가진 MZ세대가 부상하면서 일터 곳곳에서 가치관이 충돌하는 경우가 심심치 않게 목격됩니다. 그 중 가장 첨예한 이슈 중 하나가 '직장예절과 의전' 사이에서 발생하는 논쟁입니다. 이런 이슈가 싫어서 애초에 또래들만 일하는 스타트업 근무를 희망하는 사람도 늘어나고 있습니다. 다양한 연령대의 위계조직에서 더 강하게 나타나는 문제이지만 또래들끼리 모인 회사라고 비슷한 고민이 없는 것은 아닙니다. 사소한 행동이라도 인간이기에 구성원마다 인식이 다른 건 어디나 마찬가지니까요. 업무를 위한 다양한 의견과 이로 인한 갈등은 혁신을 만들어낸다지만, 이런 일상 속 행동과 말들에 대한 사소한 오해와 갈등은 직장 내 불필요한 잡음과 마찰을 불러 일으킵니다. 뭔가 말하기도 유치할 만큼 너무 별 거 아니라고 생각해서 자꾸 쌓이면 조직 내 업무와 상관없는 소모적인 뒷말들이 확산됩니다. 일상생활에서 불편함이 없도록 도와주는 일이야말로 조직문화 담당자가 해야 할 일입니다. 직접 해결해줄 수 있는 일도 있겠지만 대부분 단위조직 별로 구성원 간의 인식차이를 좁힐 수 있도록 도와주어야 합니다. 첫째, 사소한 행동이라도 구성원들 간의 인식차이가 있을 수 있음을 공개적으로 알리는 것입니다. 상대방보다 더 높은 기준의 잣대로 직장예절을 기대하는 사람은 '옛날 사람', '꼰대'로 불리어지고, 기본적인 수준인데 이마저도 못 미치는 사람은 '버릇 없는 직원', '개념없는 요즘 애들'이 되어버립니다. 나에게는 별 거 아닌 일이 누군가에게는 업무에 집중할 수 없게 만드는 불편한 요소가 되고, 이 정도는 괜찮겠지 하는 것들도 무례하게 느껴질 수 있습니다. 그러한 인식의 차이가 발생할 수 있다는 것을 알려주는 것 자체가 서로를 이해하는데 도움이 될 수 있습니다. 인식 차이가 아주 정상적이고 당연하다는 것을 깨우칠 필요가 있습니다. 둘째, 단위 조직별로 그라운드 룰을 만들어드리는 것입니다. 조직문화 담당자가 만드는 것은 아니고, 만들 수 있도록 돕는 것이 필요합니다. 단위 조직 별로 우리 회사에서 업무에만 몰입할 수 있는 방법, 평소에 이상하다고 생각해서 없애야 하는 것들에 대해 개별적으로 작성하고 지키게끔 독려하는 것입니다. 전사의 일하는 방식보다 진짜 업무는 우리 부서, 팀에서 이루어지므로 단위 조직 별 개별 그라운드 룰은 꼭 정해야 합니다. 그라운드 룰을 정하는 과정에서 서로 터놓고 이야기 하며 서로의 입장 차이를 확인하고 충분한 합의를 통해 실천할 수 있는 합리적인 기준을 함께 만들어 나가는 과정 자체가 소통이고 사소한 논란은 자연스럽게 해소될 수 있습니다. 구성원도, 시장도, 고객도 계속 변하기에 그라운드 룰은 반기별로 리셋하는 것을 추천합니다. 셋째, 직장예절에 대한 눈높이가 달라져야 한다는 것을 알려야 합니다. 과거의 기준을 그대로 적용한다면 구성원 간 불필요한 감정 소모가 야기되고, 이는 결과적으로 업무 성과에도 부정적 영향을 줄 수 있습니다. 상대방이 다르게 인식할 수 있다는 가능성을 가지고 나부터 변화해야겠다는 마인드 셋이 이루어지도록 지속적이고 주기적인 메시지를 줄 수 있습니다. 출근부터 퇴근까지, 동상이몽 사례들을 모아 카드뉴스 등의 콘텐츠로 제공하는 것도 구성원들의 공감대와 흥미를 끄는 데 도움이 됩니다. 시대는 계속 변하고, 구성원도 변하고, 문화도 변합니다. 조직문화 담당자는 어떤 현상에 대한 정답을 제시하기보다, 일상 생활 속 소소한 불편함을 캐치하고 공감하고 공론화하여 변화하는 환경에서 유연한 마인드와 자세를 갖출 수 있도록 도울 수 있습니다.-

2023-02-01 

별별인사 - ② 근로자의 근무성적 불량과 해고 [0]

근무성적이 불량한 근로자(이하 '저성과자'라 함)에 대해 근로관계를 종료하고 싶어하는 것이 사용자의 일반적 심정이라 할 수 있습니다. 그러나 이러한 사용자의 일방적 의사표시에 의한 근로관계 종료는 해고에 해당하고, 해고의 정당성 요건을 갖추는 것이 필요합니다. 저성과자에 대한 해고를 징계해고로 볼 것인지, 아니면 통상해고로 볼 것인지에 대한 구분이 명확하게 단정하기는 쉽지 않습니다. 가령 업무능력 등 결여를 근로계약 또는 취업규칙 등에 징계사유로 규정하고 있다면, 이는 징계해고로도 볼 수 있습니다. 하지만 동 사유가 징계사유 등에 규정되어 있지 않다면, 업무능력 결여나 근무성적 부진에 따른 해고는 통상해고로도 볼 수 있습니다. 업무능력 결여 또는 근무성적 부진 등에 대한 해고의 목적이 단순히 근로자의 과거 행위에 대한 징벌 목적이 아닌, 장래에 대한 근로관계 지속성의 유지 불가로 판단한 경우라면, 근로계약상 근로제공의 불완전이행 등에 따른 해지권을 행사로 볼 수 있을 것이므로, 이는 통상해고에 더 가까운 것으로 볼 수 있습니다. 저성과자에 대한 해고가 통상해고 또는 징계해고 어느 것에 해당하더라도 「근로기준법 제23조 제1항」의 '정당한 이유'가 있는 경우에만 정당성을 확보할 수 있다는 것에는 차이가 없습니다. 즉 저성과자에 대한 해고가 통상해고에 해당한다고 하더라도, 근로자의 업무능력 결여나 근무성적 부진 등이 사회통념상 고용관계를 계속할 수 없을 정도로 근로자에게 책임있는 사유(정당한 이유)가 있어야 할 것입니다. 저성과자에 대한 해고의 정당성 판단기준 최근 판례(대법원 2021. 2. 25. 선고 2018다253680 판결)는 근무성적 불량 등 저성과자의 정당성 판단과 관련하여, 요구되는 성과나 전문성의 정도, 근로자의 근무성적이나 근무능력이 부진한 정도와 기간, 사용자가 교육과 전환배치 등 근무성적이나 근무능력 개선을 위한 기회를 부여하였는지 여부, 개선의 기회가 부여된 이후 근로자의 근무성적이나 근무능력의 개선 여부, 근로자의 태도, 사업장의 여건 등 여러 사정을 종합적으로 고려하여 합리적으로 판단을 요청하고 있습니다. 이를 정리하면 하기와 같은 노력이 필요한 것으로 보입니다. 1. 실체적 정당성: 평가1) 합리적이고 객관적인 평가기준에 근거하여 공정한 평가가 이루어져야 합니다. 따라서 평가자가 학연, 지연, 친소관계 등의 이유로 공정한 평가를 하지 않는다면, 평가결과의 객관성 및 공정성을 인정하기 어렵게 될 것입니다.평가1) : 하갑래. '업무저성과자에 대한 통상해고의 정당성', 법학논총 제39권 제4호(2015년) 439-454면 참고(1) 평가제도의 설계 저성과 여부를 판단하기 위한 '평가제도'가 먼저 있어야 합니다. 업무의 저성과라는 상태는 일시적인 것이 아닌, 장래에 근로관계를 유지할 수 없을 정도로 인정되어야 하므로, 평가제도를 통한 평가가 상당 기간 요구된다고 할 것입니다. 따라서 평가제도 설계시 평가내용이 적합해야 하고, 평가항목도 구체화·세분화 되어야 할 것이며, 평가기준의 수립과정에서 근로자가 참여할 경우 그 기준의 공정성이 더욱 담보된다고 할 수 있습니다.(2) 평가대상 업무의 타당성 '평가대상업무'는 근로자의 계약으로 합의된 업무 내용과 관련되어 있어야 하고, 외부적 요인(경제상황, 법령의 변경, 회사의 경영실적, 인사 적체 등)은 배제되어야 합니다. 이 때 집단평가와 개인평가의 조화 등도 동시에 고려됨이 타당할 것입니다.(3) 평가기준의 합리성 '평가기준'은 합리적으로 설계되어야 하며, 이러한 평가기준은 객관성, 구체성, 명확성, 절대성(상대평가와 절대평가의 조화 필요), 공정성 등을 확보해야 합니다.(4) 평가규정의 준수 '평가와 관련된 규정의 준수'되어야 합니다. 왜냐하면 평가와 관련된 규정을 위반하는 경우, 가령 평가자가 평가절차를 준수하지 않다면 평가규정을 위반한 평가는 정당성을 인정받기 어렵기 때문입니다.(5) 근무수준의 현저한 불량 '저성과자에 대한 관리의 수준'은 저성과자의 수준이 고용관계를 유지할 수 없을 정도여야 하고, 업무적인 저성과가 일시적·우연적인 것이 아닌 상당기간 지속적인 것이어야 합니다. 또한, 저성과의 수준이 다른 사원에 비하여 상대적으로 낮은 정도가 아니라, 해당 근로자의 직위와 보수에 비추어 볼 때, 일반적으로 기대되는 최저한의 실적에 미치지 못하는 정도라는 기준에 해당해야 합니다. 2. 절차적 정당성(1) 교육훈련 기회 제공 「근로기준법 제23조」의 해고 제한의 취지, 해고의 최후 수단성을 고려할 때 객관적이고 공정한 인사평가를 통해 업무능력이 부족하거나 근무실적이 낮더라도 근로자에 대한 업무 재교육, 역량향상을 위한 프로그램을 구성 및 시행 등 업무능력 개선·향상을 위한 노력을 충분히 기울여야 합니다.(2) 배치전환 등의 고용유지 노력 해고 제한의 취지, 근로자 보호 등을 고려할 때 업무능력이나 근무실적이 낮은 원인이 근로자의 적성과 업무의 불일치에 있는 경우에는 우선 근로자를 배치전환 하는 등 고용유지 노력을 하는 것이 필요합니다. 이때, 사용자가 배치전환 등의 타당성을 인정받으려면, 저성과자와의 근로관계 종료를 전제한 배치전환이 아니라 업무상의 필요성, 즉 회사가 성과중심의 인력운영을 통해 조직의 효율성을 제고를 위한 배치전환이라는 점이 그 내용에 반영되어 있거나 표출되어 있어야 할 것입니다.(3) 근로자 태도 및 사업장 여건 1) 업무능력 혹은 성과개선 여지 여부 판단 교육훈련 기회를 제공하였음에도 교육참석을 거부하거나, 교육점수가 객관적인 기준보다 낮거나, 교육수료 및 복귀 후에도 업무능력이 개선되지 않는 경우에는 사회통념상 근로관계를 더 이상 유지할 수 없다고 판단될 수 밖에 없는 것으로 볼 수 있을 것입니다. 2) 업무에 상당한 지장 초래 해당 근로자의 업무수행능력 부족 등으로 대체근로자 추가 채용, 영업매출 손실 등 회사업무에 상당한 지장을 초래하는 경우 업무저성과자로 선정됨에 있어 그 객관성이 인정될 수 밖에 없을 것입니다.(4) 해고절차의 준수 저성과자에 대한 통상해고도 해고의 하나로서 근기법이 정하는 바에 따라 근로관계가 종료되어야 할 것이고, 「근로기준법 제26조 및 제27조」에서 규율하는 내용에 따라 해고예고 절차를 지켜야 할 것이고, 해고의 사유와 시기를 서면으로 통지해야 할 것입니다. 이상으로 근무성적이 불량한 경우 사용자의 일방적 의사표시에 의한 근로관계를 종료와 관련한 정당성 요건 등에 대해 살펴보았습니다. 실무 운용 시 참고하여 최대한 논란이 되지 않도록 관리하길 바랍니다.-

2023-01-18 

아이네이스 - ④ OKR을 통한 성과관리의 의미 [0]

OKR이 유행하기 전에 제가 했던 경험으로 '성찰'이 있습니다. 예를 들어 이번에 채용을 진행해서 선발 절차까지 완료되었다면 다음에 채용을 하기 전에 '성찰 프로세스'를 돌리는 방식입니다. 성찰이라는 단어가 조금 딱딱할 수 있지만 그 내용은 단순했습니다. 이번 채용 프로세스를 운영하면서 잘한 점, 개선점을 확인하고 다음 프로세스 운영 시 반영할 사항들을 정하는 것이었습니다. 이보다 조금 더 오래 전에도 이와 비슷한 방식을 한 적이 있습니다. 당시에도 잘한 점, 개선점, 그리고 현재 심리상태를 기록하고 상급자와 같이 논의하는 방식이었죠. 차이점이 있다면 전자는 과업을 기준으로 한 반면, 후자는 일정 시간을 기준으로 프로세스를 운영했다는 점일 겁니다. 그리고 여기에서 핵심은 돌아보기를 통해 현재 상태를 확인하고 일정 시간이 지난 후 더 나은 상태를 구체화하고 이를 위한 노력을 한다는 점에 있습니다. 개인적으로 OKR이 기존의 제도들과는 완전히 다른 새로운 도구라 생각하지는않습니다. 우리가 잘 알고 있듯 OKR의 근원에는 i-MBO가 있습니다. i-MBO를 만든 앤드루 그로브 역시 그의 책에서 다음과 같이 이야기합니다. MBO의 기본 원리는 지극히 단순하다. '어디로 가는지 알지 못하면 그곳에 다다르지 못할 것이다.' 성공적인 MBO시스템은 다음의 두 가지 질문을 충족시키면 된다.1. 어디로 가길 원하는가? (이 질문의 답이 목표 objectives다)2. 그곳에 도착했는지를 무엇을 보면 알 수 있는가? (이 질문의 답이 이정표 혹은 핵심결과 key results다.) 「하이아웃풋매니지먼트-앤드루 S. 그로브, 청림출판, p161」 OKR의 핵심은 (혹자는 피드백이라 말하기도 하는)소통에 있습니다. 위 앤드루 그로브의 말을 빌어 표현하면 어디로 갈지, 그리고 무엇으로 알 수 있는지에 대해 기업, 리더, 구성원이 소통하는 것을 말합니다. 사실 소통한다는 건 생각보다 많이 어려운 일입니다. 특히 우리나라와 같은 고맥락 문화권에서 소통은 더욱 어렵습니다. '보이는 것이 다가 아니다'가 존재하거든요. 그래서 OKR에서는 소통을 할 때 그 기준점을 이야기합니다. 소통에 있어 상호 간의 오해의 가능성을 최소화하기 위해 일을 기준으로 소통할 것을 이야기합니다. 그리고 그 일이란 산출물로서 매우 구체적이어야 한다고 말합니다. 구체적이어서 이견의 여지가 없어야 한다고 말이죠. 총무 업무를 하는 구성원이 당해년도 자신의 주요 업무로 자산 관리를 하겠다고 말한 적이 있습니다. 그래서 어떤 상태가 되어야 자산관리를 잘 했다고 말할 수 있겠냐고 물어봤습니다. 구체적인 상태가 정의되지 않으면 결과 평가 단계에서 이견이 발생할 수 있기 때문이죠. 당시 함께 이야기해서 내린 자산관리의 구체적인 상태는 '재무팀에서 관리하는 자산대장과 실제 자산을 맞추는 것'이었습니다. 구체적인 상태가 합의가 되면 자연스럽게 해야 할 일들이 떠오를 겁니다. 일단 현재의 자산들에 대한 실사를 해야 하고, 재무팀에 자산대장 관련 자료를 요청해야 하고 차이나는 부분들을 확인해야 하겠죠. 경우에 따라 재무팀의 자산관리 대장에서 관리 기준과 총무에서 가지고 있는 자산 관리기준이 다를 수도 있을 겁니다. 이 경우 관리 기준을 맞출지 혹은 다르게 어떻게 관리해야 할지 정하고 문서화하는 작업이 필요할 수 있습니다. 자산관리에 대한 이러한 생각의 꼬리들은 기본적으로 구체적인 상태로서산출물에서 출발합니다. 구체적인 산출물을 정하였으나 이를 제대로 이행하지 못하였다면, 그 부족함의 이유가 외적 변수가 아닌 구성원 개인에게 있다면, 그러한 부족함이 반복된다면 우리는 그를 잠재적인 저성과자로 고려할 수 있을 겁니다. 물론 우리는 공식적으로 저성과자를 관리하지는 않았습니다. 성과를 만들기 위한 과정을 관리했을 뿐입니다. OKR은 심플하지만 그래서 강력합니다. 심플해서 OKR을 활용해야 하는 구성원들이 쉽게 이해하고 접근하고 활용할 수 있고, 심플해서 오해의 여지를 최소화하고 공동의 목표를 갖게 합니다. 심플해서 소통을 더욱 직관적으로 할 수 있게 하고 이는 일종의 시너지로 연결됩니다. 제가 만났던 어느 신입 개발자 분이 있습니다. 그 개발자 분이 속한 조직의 CEO는 OKR을 많이 강조하는 분이었지요. 그 개발자 분은 OKR을 이야기하면서 저에게 이런 말을 했습니다. 처음 OKR을 마주했을 때는 OKR이 어렵지 않았다고 말이죠. 코드를 짜고 실행하였을 때 원하는 결과물이 나오지 않으면 다시 돌아보고 원하는 결과가 나왔다면 조금 더 코딩을 쉽고 명확하게 할 수 있는 방법을 찾아보고 개선하는 자신의 일 하는 방식과 다르지 않았다고 말했습니다. 그런데 어느 날 회사에서 양식과 일정을 주었다고 합니다. 회사는양식에 맞춰 내용을 정리해야 하지 않으면 OKR이 아니라 말했고, 일단위·주단위·월단위 미팅을 하지 않으면 OKR이 아니라고 말하고 있었고 그 개발자 분은 이전까지 쉽다고 생각했던 OKR이 어려워졌노라는 이야기를 했습니다. OKR은 제도라기 보다는 일종의 문화에 가깝습니다. 부연하면 '우리 회사에서 일 하는 방식'으로서 문화라 할 수 있습니다. 문화를 만드는데 제도를 통한 행동의 유도는 도움이 될 수 있지만 제도 자체가 답이 되면 안될 겁니다. 같은 맥락으로 '우리 회사에서 일 하는 방식'으로서 OKR은 또한 보상의 기준을 만들기 위한 인사평가 제도가 아닙니다. 그래서 혹자는 OKR이 보상과 연결되어서는 안된다고 말하기도 합니다. 하지만 생각해보면 OKR은 일 하는 방식을 통해 성과를 만들어내는 과정을 담고 있습니다. 성과에 따른 보상 관점에서 보면 OKR과 보상을 별개의 것으로 보는것 역시 맞지 않을 수 있습니다. OKR에 기반한 성과관리 지하철을 탔다고 가정해 봅시다. 우리는 중간중간 정차하는 역을 확인하고 우리가 가고자 하는 방향으로 잘 가고 있음을, 그리고 우리가 정한 목적지에 가까이 왔음을 알게 됩니다. 출발하는 역과 내리는 역 이외에 중간 중간 역들을 우리는 확인을 하지요.OKR도 그렇습니다. 중간중간의 산출물들을 통해 우리는 우리가 잘 가고 있음을, 우리가 어디까지 왔는지를 알 수 있게 됩니다. 그래서 OKR에서 산출물을 확인하는 주기는 짧습니다. 어떤 분들은 공식적인 주기로 일·주·월단위를 이야기하기도 하지만 개인적으로는분기단위가 적정하다는 생각을 합니다. 이를 간단히 도식화하면 다음과 같습니다. 이런 과정을 거쳐 1년의 시간을 보내고 나면 우리는 지난 1년 간 누가 얼마나 노력을 했고 누가 성과를 내고 못냈는지에 대한 판단을 할 수 있는 기초 데이터를 만날 수 있을 겁니다. 그리고 우리는 이 데이터를 보상을 결정하는 근거로 활용할 수 있죠. 이러한 성과에 기반한 보상이 가지고 있는 특징은 보상을 결정하는데 있어 일을 수행하는 과정을 고려한다는 점입니다. 이들 데이터를 기반으로 보상을 결정하는 매커니즘을 만들어낼 수 있다면 어떨까요? 이 매커니즘을 개인적으로는 전문성 진단이라 부릅니다. 개인의 일하는 과정과 그 산출물을 근거로 개인별 전문성 수준을 진단하고 그 전문성 수준별 보상밴드를 관리하는 방식입니다.일부 기술직군을 대상으로 이러한 전문성 수준 진단을 하는 곳이 있는 것으로 알고 있지만 아직은 보편적이라 하기는 어려운 방법론이긴 합니다. 전문성 진단을 통해 우리는 한 개인이 전문성을 갖추어 가는 과정을 관리할 수 있고 동시에 조직관점에서 성과와의 연결성을 확보할 수 있는 장치를 마련할 수 있을 겁니다. 성과관리의 의미 지나온 시간 중 만났던 어느 개발자 분은 자신의 커리어를 만드는 것과 회사에서 일을 하는 것은 별개라는 생각을 하고 있었습니다. HR을 해오면서 저는 회사의 성과와 개인의 성장은 함께 만들어가는 것이라 말하고 있습니다. OKR에 기반한 성과관리는 이 둘의 성장을 조금 더 잘 할 수 있도록 도와줄 수 있습니다. 아래의 그림을 보시죠. 앞선 그림에 HRD Area를 추가하였습니다. 일의 진행 과정과 산출물을 돌아보고 여기에서 잘한 점과 개선점 등을 확인하고 이에 대한 코칭, 필요한 교육과정 등을 도출하여 교육계획을 세우고 이행하는 과정이 반복됩니다.성과관리와 개인의 성장을 연결시키는 방식입니다. OKR에 기반한 성과관리를 위와 같이 이해함으로서 우리는 HRM과 HRD, 조직의 성장과 개인의 성장을 함께 만들어가는 HR을 그려볼 수 있을 겁니다. 성과관리는 단순히 표면적으로 조직의 '성과'만을 관리하는 것으로 이해하기 보다는 그 성과를 만들어가는 과정을 관리하는 것으로 이해할 필요가 있습니다. 성과관리에 있어 과정관리가 중요하다는 말은 제가 HR을 만난 시점부터줄곧 들어왔던 이야기이지만 여전히 잘 안되어 온 부분이긴 합니다. 그래서 OKR이 조금 더 본래의 목적으로 활용될 수 있길 희망합니다. 오늘날 OKR은 그 과정을 만들어가는데 있어 제법 괜찮은 도구라고 생각합니다. OKR을 통한 성과관리 과정을 통해 우리는 조직의 성과에 기여하고 구성원 개개인의 직무경험을 만들어갈 수 있을 겁니다. 그과정에서 다양한 코칭과 학습과정이 추가된다면 우리는 시나브로 우상향하고 있는 우리들을 만날 수 있지 않을까 생각합니다.-

2023-01-12