그런데... ‘조직문화’가 뭐예요?

조직문화 실무자분들과 교류하면서 요즘 부쩍 많이 들은 질문입니다. 일의 의미를 되새기는 것과는 조금 다른 뉘앙스입니다. 이 질문 안에는 막막함과 혼란스러움이 동반되어 있죠.

왜 이런 사태(?)가 벌어지는지 생각해 보았습니다. 대기업부터 스타트업, 제조업과 서비스업까지, 다양한 기업규모와 업종에 계신 분들과 교류하며 그 이유를 3가지로 정리해보았습니다.

#1. 어느날 갑자기, 어쩌다 조직문화 담당자가 되었다.

“전 원래 연구원인데 갑자기 신설된 조직문화 팀으로 발령났어요.”

“채용업무를 하고 있었는데 저에게 조직문화까지 해보라고 하시네요.”

“조직문화 업무를 맡게 된 지 4년이 넘었지만 아직도 잘 모르겠습니다.”

조직문화는 학문적으로 꽤 오래된 개념입니다. 1871년 타일러가 문화를 정의한 이래 164개의 정의가 인용되고 조직문화는 이에 파생되어 조직 안에 작동하는 문화로서 이해되고 있죠. 그러나 국내에서 조직문화 담당자의 역사는 그리 오래 되지 않았습니다. 갑자기 조직문화의 중요성을 인식한 기존 기업에서 일단 팀을 만들어 놓고 적합한 분들을 배치하기도 하고, 충성도와 적극성이 높은 구성원들로 TF를 꾸려 조직문화를 다루기도 합니다. 리크루트나 교육, 홍보, 마케팅 등을 담당하던 분들에게 조직문화 업무를 추가하는 경우도 있고, 인사 관련 담당조직의 명칭만 조직문화와 관련된 것으로 바꾸는 케이스도 있습니다. 창업초기부터 조직문화를 중요하게 생각하는 스타트업이라고 크게 다르지 않습니다. 조직문화 담당자 혹은 리더라고 해도 사회 초년생인 경우도 있고, 담당분야의 경력과 경험이 충분치 않아 고민하시는 분들이 많습니다.

어떤 경우이던 스스로 조직문화 전문가라고 말하기도 애매하고, 함께 일하는 선배나 사수가 해당 분야의 전문가인 경우도 드뭅니다. 이런 상황에서 과거부터 내려오는 매뉴얼이 있을리도 만무하겠죠. 결론적으로, 국내 많은 조직문화 실무자들은 ‘맨 땅에 헤딩’을 하고 있습니다.

#2. 실무자의 ‘맨 땅의 헤딩’에는 경영자의 책임이 있다.

- “18명 정도의 작은 스타트업입니다. 이 적은 인원끼리도 파벌이 생겼고 매달 퇴사자가 발생합니다. 창업자와 주요 운영진끼리 똘똘 뭉쳤고 그 외 사람들은 다 퇴사합니다.”

-“500명 규모의 회사입니다. 경영진이 직원들의 의견을 전혀 듣지 않아요. 주니어보드 제도를 만들었는데 회사에서 지정해준 사람들로 구성되었고, 사장님에게 전달되는 의견을 사전에 검토해서 올립니다. 이게 조직문화 담당자의 일인가요?”

마이크로소프트(MS)의 사티아 나델라는 CEO의 첫 글자인 C는 ‘Chief’가 아니라 ‘Culture’라고 말했습니다. 사티아 나델라가 이끈 MS는 기존의 부서 이기주의와 관료주의의 조직문화를 혁신한 사례로 유명하죠.

아마존의 제프 베조스는 아마존 내에서 이루어지는 모든 의사결정의 기준을 ‘고객집착’으로 설명합니다. 도서 「아마존 웨이(2016)」에서는 제프 베조스의 고객집착이 거의 정신병에 가깝다고 소개합니다. 고객서비스 기준을 미치지 못하는 직원들에게는 가슴을 후벼 파는 지독한 독설과 비난을 쏟아낸다고 하죠. 방식의 적합성을 떠나 CEO의 명쾌한 핵심가치는 구성원들의 일하는 방식을 명쾌하게 만듭니다.

구성원의 행동은 공표된 핵심가치가 아니라 자신들이 믿고 있는 신념, 암묵적 가정에 따라 결정됩니다. 따라서 공표된 핵심가치(Core Value)와 일하는 방식(Action), 암묵적 가정(Trust)을 일치시키는 것이 조직이 원하는 문화를 만드는 데 핵심이죠. 이를 위해 채용부터 성과보상, 승진, 조직 구조 등 조직 내 모든 화살표가 동일한 지표를 가리키고 있어야 하기에 경영진의 역할이 중요합니다. 리더부터 앞장서서 모든 경영의 방향을 핵심가치와 일치시켜야 하죠.

구성원들은 포스터로 걸려있는 조직문화와 실제로 경영진의 마음 속이 어떻게 다른지 금방 알아차릴 수 있습니다. 어떤 의견이든 직접 들어보겠다며 CEO가 자신의 의지로 직접 소통 채널을 만들고는 면담 내용이 마음이 들지 않았던지 인사부장과 담당 본부장을 불러 직원의 실명과 내용을 공유하며 제대로 채용하라고 호통을 친다면 구성원들은 앞으로 어떻게 행동하게 될까요?

경영진이 앞장서서 보여줘도 구성원들이 핵심가치를 지키며 일하는 것이 쉽지 않습니다. 하물며 플라스틱 비전을 만들어 놓고 실무자들에게 조직문화 잘 만들어보라는 것은 너무 가혹합니다. 무엇보다 현실 가능한 일도 아니고요.

#3. 조직문화 개념 자체가 애초에 광범위하고 추상적이다.

그렇다면, 조직문화의 사전적 정의는 어떻게 될까요?

조직문화(Organizational Culture)는 조직행동에서 주요하게 다루고 있는 개념으로 개인과 집단, 그리고 조직의 태도와 행동에 영향을 주는 공유된 가치와 규범을 의미한다. 그러나 연구자에 따라 조금씩 다르게 정의되고 있다. Jones의 경우, 조직문화를 조직 내의 개인과 집단이 상호작용하고 고객, 공급자 등 조직 외부의 사람들과 상호작용하는 방법을 통제하는 일련의 비공식적 가치, 규범 및 신념이라고 정의했다. Ouchi는 조직의 전통과 분위기로서 조직의 가치관, 신조 및 행동패턴을 규정하는 기준이라고 보았다.

-출처: 위키백과-

무슨 말인지는 알겠지만 이렇게 실체가 명확하지 않고 구체적인 행동이 나와있지 않으니, 실무자 입장에서 조직문화가 무엇인지 근본적 질문을 하게 되는 건 어쩌면 당연한 현상인지도 모릅니다.

조직문화를 한 문장으로 정리해보자면,

이론과 경험 등을 종합하여, 저는 실무자 입장에서 조직문화 업무를 이렇게 정의하고 싶습니다.

『우리 회사 핵심가치라는 씨앗을 구성원의 마음 속에 심어주고, 죽지 않고 계속 자라나게 해주는 일』

물론 핵심가치가 없거나 경영진의 의지가 미약해 씨앗을 심는 거 자체가 힘들 수도 있고, 채용, 승진, 보상 등의 인사제도 등으로 열심히 심어 놓은 씨앗이 자라지 않거나, 모두 뒷받침 된다고 하더라도 다양한 사건 사고로 조직과 동료 간의 신뢰가 깨져 꽃을 못 피고 죽게 되는 경우도 많습니다.

그럼에도 불구하고,

조직문화 담당자는 우리 회사 구성원들이 좀 더 일에만 몰입할 수 있고, 일을 잘 할 수 있도록 지원해줘야 합니다. 구성원들에게 일에 대한 올바른 신념을 심어주고, 공동체가 성공할 수 있도록 어떻게 일해야 하는지 방식을 알려주고, 다른 구성원들을 올바르게 대할 수 있도록 가이드를 해주어야 합니다. 출근한 우리 동료들이 일을 통해 성취감을 느끼고 보람을 느끼며 행복한 감정으로 퇴근할 수 있도록 조력자가 되어줘야 합니다.

이를 위해 먼저, 회사 안에서 내가 할 수 있는 것과 할 수 없는 것부터 구분해보세요. 할 수 있는 영역 안에서 무엇부터 할 수 있는지 고민해봐야 합니다. 교육으로도 할 수 있고, 이벤트로도 할 수 있고, 콘텐츠로도 할 수 있습니다.

‘저 회사는 요즘 트렌드에 맞게 애자일(Agile) 구조로 일하는데, 나는 이렇게 보수적이고 위계적인 조직에서 뭘 할 수 있겠어?’ 생각하실 수도 있습니다.

괜찮습니다.

수평조직은 수평조직에 맞게, 위계조직은 위계조직에 맞게 우리 조직에 필요한 것들을 하나씩 해나가면 됩니다. 다양한 방식과 사례는 앞으로 하나하나 소개할 예정입니다.

조직문화가 무엇인지 묻는 조직문화 담당자들의 질문, 당연합니다. 나만 그런 게 아니니 너무 염려마세요. 그리고 그 질문을 하며 고민을 한다는 것 자체가 조직문화 담당자로서 잘 하고 있다는 것이니 더욱 용기를 가지세요!