인생을 살면서 우리 모두 멘토의 필요성을 느끼는 순간이 있죠. 특히 직장생활이 그렇습니다. 학생이라는 본분에만 충실하면 중간 이상은 보장되었던 시절과 달리, 처음 발을 내딛은 직장이라는 곳은 잘하고 싶은 마음과 노력만으로는 되지 않는다는 깨달음을 우리에게 먼저 전해줍니다.

저 역시 그랬습니다. 일요일 오후, 무겁게 가라앉은 마음으로 평일의 하루와 주말의 하루 길이가 같을 리 없다는 생각을 무한 반복했던 첫 번째 직장, 이해가지 않는 불합리한 상황에서 다듬어진 인격이 아닌 성격을 드러내곤 했던 두 번째 직장.

'만약 그때 나에게 멘토가 있었다면?'

일의 의미를 발견하고 방향성을 잡는데 있어 큰 의지가 되었을 것입니다. 마음 맞는 또래 동료들과의 대화는 즐겁죠. 하지만 고만고만 비슷한 경력이다보니 서로의 고민에 대한 공감일 뿐 다른 관점으로 바라볼 수 있는 사고의 확장으로 이어지지는 못합니다. 사실 남의 문제에 대해 조언하기에는 스스로의 문제 해결조차도 버거운 시기죠.

필요한 순간에 적절한 조언을 해 줄 수 있는 누군가가 있으면 정말 좋겠지만 같은 직장에서 진정한 멘토를 만나는 것은 쉽지 않습니다. 때로는 약점까지 드러낼 수 있는 마음 편한 대상이어야 하는데, 다양한 이해관계로 얽힌 그 곳에서 나 자신을 무장 해제한다는 건 혹시 모를 나의 평판과도 연결되기 때문이죠.

그렇게 질풍 노도의 시기를 10대가 아닌 20대에 경험한 후 30대에 들어서야 일의 의미가 무엇인지, 내가 어떤 강점을 가지고 있으며 나의 실행을 이끌어 내는 원동력이 무엇인지를 깨닫기 시작했습니다. HR직무와 코칭을 만나고 나서부터였습니다. '30년 가까운 시간을 ‘나’로서 살아왔지만 정작 스스로에 대해 아는 게 참으로 없었구나' 하는 깨달음, 거기서부터가 변화와 성장의 시작이었습니다.

HR을 총괄하게 되면서 조직에서 규정한 R&R(Roles & Responsibilities, 역할과 책임)에 존재하지도 않는 많은 것들을 시도하고 확장해 나갔는데 그중 대표적인 게 바로 코칭 면담 제도 도입이었습니다. '사원급 직원들의 높은 퇴사율을 낮추고 싶은 절박한 마음', '나는 직장생활을 하면서 딱히 멘토가 없었지만 누군가에게는 내가 그런 역할을 할 수 있지 않을까?' 하는 마음이 합쳐져 긴 고민 없이 바로 실행으로 옮겼습니다.

어찌 보면 모험일 수 있었던 시도였지만 직원들의 변화와 성장에 내가 기여할 수 있다는 점이 이후 12년 간 사내코치 역할을 놓지 않게 하는 원동력이 되었습니다. 제가 다루고자 하는 내용은 그런 HR담당자로서의 경험과 사내코치로서의 경험에서 깨닫고 느낀 것들입니다.

딱히 직장에서 알려주지 않는 것들,

사내교육이나 외부 교육에서도 중점적으로 다루지 않는 주제들,

하지만 지나고 보면 슬기로운 직장생활을 위해반드시 필요한 것들.

관점을 조금만 달리하면 그제서야 보이는 것들이 있습니다. 바로 앞만 보고 달리다 보면 내 시야 밖의 것들을 놓치게 됩니다. 내가 보지 못하고 손가락 사이로 흘리고 있는 것들이 사실은 나의 미래에 더 중요한 부분일 수 있습니다.

그렇다면 왜 나의 관점과 사고를 확장해야만 하는 걸까요? 그건 우리가 하루의 1/3 이상의 시간(수면 시간을 제외하면 절반 이상)을 보내는 직장이라는 공간과 그 시스템 안에서의 프로세스가 나 자신이 매몰되기 좋은 환경이기 때문입니다. 바로 눈 앞의 것들만 가지치기하듯 쳐내기 바쁜 일상이 이어지고 그렇게 한 달, 두 달 쌓이다 보면 어느 새 연말이 코 앞으로 다가오죠. 어느 순간부터 내가 나의 시간의 주인으로 사는 것이 아니라 언제나 시간이라는 주인에게 쫓기는 근로자의 입장에만 머물게 됩니다. '단지 근로자로 살아갈 것인가?' 아니면 '나의 일과 시간의 주인으로 살아갈 것인가?'의 문제인 것이지요.

똑같은 8시간을 보내는 직장이지만 그곳에서의 시간의 의미까지 모두에게 동일한 건 아닙니다. 그렇다면 그 의미를 만드는 주체는 누구일까요? 뻔한 대답이지만 당연히 나 자신입니다. 모두가 아는 그 뻔한 대답을 실제로 실천하기란 참으로 어렵습니다. 정답은 이미 알고 있지만 어디서부터 어떻게 시작해야 하는 건지 방법을 알지 못하기 때문입니다. 첫째, 둘째, 셋째로 명확하게 정리되는 명제는 아니지만 내가 평소에 생각해보지 않았던 관점에서 들여다보는 연습을 하다 보면 어느 순간 사고는 확장됩니다. 바로 눈 앞이 아닌 내가 놓쳤던 시야 밖의 것들까지 눈에 들어오기 시작할 것입니다.

특히 인사 담당자는 조직 전체를 바라보는 시스템적 사고가 필수적으로 요구됩니다. 조직 내부 뿐만이 아니라 조직 외부 환경 변화에 맞춰 변화 관리자 역할도 해야 합니다. 또한, 시니어 레벨이 되면 경영진의 전략적 비즈니스 파트너가 되어야 합니다. 경영진의 전략적 파트너가 된다는 건 단순히 연차가 쌓이고 직무 역량을 갖췄다고 해서 저절로 따라오는 것이 아닙니다.

전략적 파트너가 되려면 상대방의 눈높이에 내가 맞춰져 있어야 하고 상대방에게 파트너로서의 인정과 존중을 동시에 받아야 합니다. 인정을 받는다는 건 나의 역할에 맞는 충분한 직무 역량을 갖췄을 때 가능한 부분이지만 존중을 받는다는 건 인격적으로 신뢰받을 때만 가능해집니다. 저는 이것을 존재감이라고 표현합니다. 리더십 교육이나 커뮤니케이션 교육을 진행할 때 빼놓지 않고 강조하는 부분이 바로 이 ‘존재감’입니다. 역량과 존재감이 합쳐졌을 때 진정한 신뢰를 받을 수 있습니다.

“상사의 능력은 존중하지만 인간적인 면에서 존중하지는 않아요”

코칭 면담 도중 어떤 직원이 솔직하게 털어놓았던 이야기입니다. 씁쓸한 기분이 들었습니다. 능력은 결국 직무 수행을 위한 도구인 것인데 도구인 능력은 존중받고 그 도구를 사용하는 주인은 존중받지 못하는 것이니 말이죠.

"[아무도 알려주지 않는] 인사팀 일잘러의 시크릿 노트"에는 그러한 이야기들을 담아볼 예정입니다.

지금 당장 업무에 필요한 “How to - 첫 번째, 두 번째, 세 번째”가 아니라 나의 성장을 위해 조금 다른 관점에서 바라보고 생각해야 하는 것들에 대한 이야기입니다. 20년 직장 생활 동안 시행착오를 통해 깨닫고 느낀 미약한 저의 경험이 그래도 누군가에게는 고민의 시간을 조금이라도 단축할 수 있는 기회로 연결되기를 바래 봅니다.

슬기로운 직장생활을 위해 우리 모두 멘토를 필요로 하지만 실제 그런 멘토가 있는 사람은 극히 드물어요. '나는 없었지만 누군가에게 내가 그런 사람이 되어줄 수는 있지 않을까?' 모든 인사 담당자들이 이런 역할을 할 수 있다면 속한 조직과 구성원들의 성장에 큰 도움이 될 것입니다. 하지만 더 중요한 것은 이런 과정을 통해 인사 담당자 스스로가 인격적으로 존중받는 리더로서의 존재감을 갖추게 된다는 점입니다.

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