HR, What if?

3. 인사평가 ‘평가주기

HR Expert 아이네이스

길을 걷고 있습니다. 앞 횡단보도에 긴 머리를 한 사람이 서 있습니다. 만일 우리가 그 사람이 여성인지 남성인지 판단을 해야 한다면 그(녀)의 뒷모습만으로 100% 완벽한 판단을 할 수는 없을 겁니다. 가장 정확한 방법은 지금 그(녀)의 옆으로 가서 확인하는 것이겠죠. 만일 시기를 놓쳐 횡단보도의 파란불이 켜지고 그(녀)가 길을 건너면 우리가 온전히 확인할 기회가 줄어들 겁니다.

인사평가는 언제 할까요? 위의 이야기를 생각해보면 인사평가는 지금당장 해야 할 겁니다. 하지만 현실에서 우리가 매순간 구성원 개개인이 하는 일들을 평가할 수는 없을 겁니다. 그건 솔직히 불가능한 일이기도 하고 어찌 보면 해서는 안되는 일이기도 합니다. 매시간 우리가 무엇을 하고 있는지 다른 사람에게 감시 받는다고 생각해보시면 말이죠.

바로바로 확인하는 것이 좋지만 현실적으로 어려우니 반기나 연 단위로 확인을 하면 어떨까요? 현실적인 한계라 말하기에는 그 평가의 정확도가 많이 낮아질 수도 있을 겁니다.그 평가 주기를 분기 등으로 줄이면 어떨까요? 물론 반기나 연단위 보다는 평가의 시의성이 나아지겠지만 여전히 term이 존재할 겁니다. 그 시의성을 높이기 위하여 평가주기를 일단위로 한다면 어떨까요? 시의성은 높아지겠지만 평가를 받는 구성원의 심리적 불안이라는 새로운 문제가 발생할 수 있습니다. 평가주기를 최대한 짧게 가져가면 통제와 감시처럼 불편한 느낌을 구성원에게 줄 수 있고 평가주기를 길게 가져가면 평가의 시의성을 놓치는 일이 발생하게 됩니다. 이 딜레마를 우리는 어떻게 해야 할까요?

이 딜레마를 해소하기 위해 ‘인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기’로 시간을 기준으로 하는 평가주기에서 직무를 기준으로 하는 평가주기 체계로의 전환을 이야기해보려 합니다.

시간을 기준으로 하는 평가주기는 ‘12월이 되었으니 평가절차를 진행한다’의 매커니즘을 가집니다. 여기에서 평가라는 행동이 발생하는 선행 기준으로 12월이라는 시간이 등장합니다. 반면 직무를 기준으로 하는 평가주기는 ‘취업규칙 개정이 완료되었으니 평가절차를 진행한다’의 매커니즘을 가집니다. 여기에서 평가하는 행동이 발생하는 선행 기준으로 ‘개정된 취업규칙’이라는 산출물이 등장합니다.

직무를 기준으로 하는 평가주기는 각 직무에서 만들어 내는 ‘산출물’이 도출되는 시점을 그 기준으로 합니다. 예를 들어 취업규칙 개정신고를 한다고 가정해봅시다. 개정 취업규칙과 변경비교표 등을 만들고 구성원 과반 이상의 동의를 받아서 신고서와 함께 신고 후 접수증을 받고 최종 수리통보를 받아 그룹웨어 등 구성원이 볼 수 있는 곳에 등록을 했다면 취업규칙 개정 과업이 완료되었다고 말할 수 있을 겁니다. 이 ‘완료되었다’고 말할 수 있는 시점을 직무를 기준으로 하는 평가주기로 볼 수 있습니다. 달리 말하면 ‘주요 산출물이 도출된 시점’이라고 할 수 있습니다. 이러한 평가주기의 설정은 앞서 시간을 기준으로 하는 평가주기에서 검토했던 딜레마를 해소하는데 도움을 줍니다. 과업별로 평가주기가 달라지며 정해진 기간 동안에 구성원은 간섭을 받지 않고 스스로 일을 수행할 수 있고 산출물이 도출된 시점에 평가를 진행하므로 과업 평가에 대한 시의성 역시 확보할 수 있을 겁니다.

물론 이는 추가적인 것들을 요구하기도 합니다. 무엇보다 평가자는 각 직무별로 도출해야 하는 산출물을 특정할 수 있어야 합니다. 한 발 더 나아가면 평가자는 해당 산출물이 왜 필요하고 중요한지 구성원을 포함한 다른 이해관계자분들에게 설명할 수 있어야 합니다.

직무의 산출물이 도출되는 시점을 기준으로 평가주기를 설정한다면 이와 함께 생각해보아야 할 부분으로 평가방식이 있습니다. 연이나 반기 등의 단위에서 인사평가는 HR이 해당 프로세스의 운영자가 되어 일정한 평가방식, 평가양식, 평가절차를 진행하는 일정을 제시하고 현업의 평가자와 구성원은 주어진 환경으로서 제도가 정한 동일한 절차에 따라 평가라는 활동을 진행하게 됩니다.

반면 직무의 산출물을 기준으로 평가를 진행한다면 각 직무/기능팀/구성원 개인마다 산출물이 도출되는 시점이 다르게 되므로 이들 프로세스를 HR이 직접 챙기는 것은 현실적으로 한계가 있습니다. 따라서 어떤 산출물을 어떤 방식으로 평가를 할 것인지에 대해서는 각 평가자의 자율에 맡길 필요가 있습니다. 다만 아직 그 자율성이 일상이 되도록 하기까지 다소 준비기간이 필요하다고 생각할 경우 일종의 통제장치를 만들 수 있을 겁니다. 예를 들어 이번 분기에 우리팀 혹은 개인별로 만들어내야 할 주요 산출물 리스트를 만들어 분기 초에 HR에 제출하고 이들에 대한 평가 진행은 자율적으로 하되, 그 평가를 진행하는 시점에 HR이 일종의 퍼실리테이터로서 역할을 수행하는 방식을 생각해볼 수 있습니다. 아울러 자율적으로 평가를 진행할 수 있도록 다양한 방식의 평가방법론들을 각 평가자들에게 알려줄 수도 있을 겁니다.

평가방법론이라고 하면 다소 딱딱할 수 있지만 직무의 산출물을 기준으로 하는 평가는 이러한 딱딱한 방법론의 분위기를 최대한 지양합니다. 본 글에서 말하는 직무 산출물을 기준으로하는 평가는 그 활용 관점에서 구성원 개인에 대한 결과평가의 데이터로 활용하지만 동시에 평가과정을 통해서 자신의 현재상태를 이해하고 더 나은 상태로 나아가는 디딤돌 역할을 할 것을 기본으로 하기 때문입니다. 따라서 더 나은 분위기를 위해 사무실 이외의 공간에서 진행도 가능하고, 워크숍을 하듯 이야기하고 포스트잇을 활용하는 방식 등으로도 진행이 가능합니다.

다양한 평가방법론을 활용하지만 그럼에도 그 평가의 결과는 있어야 합니다. 평가라는 것 역시 하나의 활동이고 그 활동은 그냥 좋은 게 좋은 것이 아니라 결과물로 이어져야 합니다. 직무의 산출물을 기준으로 하는 평가가 기대하는 평가의 결과물은 다음의 3가지입니다. 첫 번째, 당연히 산출물입니다. 만들고자 했던 산출물을 온전히 만들었는가에 대한 내용입니다. 다른 하나는 그 산출물을 만드는 과정에서 잘한 점과 아쉬운 점에 대한 내용입니다. 잘한 점은 유지 혹은 강화하고 아쉬웠던 점은 다음에 개선한다면 다음 번 산출물은 지금보다 더 나은 모습이 될 겁니다. 마지막으로 기대하는 결과물은 ‘감사의 표시’입니다. 조직에서 일을 한다는 건 혼자 일하는 것이아닌 연결되어 일하는 것을 기본으로 합니다. 일하는 과정에서 도움을 받은 동료가 있다면 그에 대한 감사를 전하는 것은 우리가 연결되어 일을 하는데 있어 매우 중요한 요소입니다.

국내의 HR은 많은 부분에서 ‘시간’이라는 개념을 기반으로 하고 있습니다. 하지만 시간을 측정한다고 해서 그 시간에 비례하여 일의 결과가 좋아지는 것이 아님을, 일을 한다는 건 책상 앞에서 하는 일도 있지만 머리 속에서 발생하는 보이지 않는 기제 역시 중요함을 우리는 알고 있습니다. 다만 이들은 우리가 관찰할 수 없기에 어쩌면 우리는 그 차선책으로 ‘시간’이라는 기준으로 일을 하고 있는 건 아닐까 생각합니다.

처음 사회생활을 시작했을 땐 법적기준으로 토요일 오전까지 근무를 했습니다. 몇 년이 지나고 토요일은 일을 하지 않는 날이 되었고, 몇 년 전에는 1주의 개념을 월요일에서 금요일이 아닌 월요일에서 일요일까지로 확장하면서 자연스레 근무시간을 줄이는 효과를 가져오기도 했습니다. 최근 이와는 반대되는 움직임도 조금은 보였지만 개인적인 생각으로 근무시간의 감소는 일정한 흐름이라는 생각을 합니다. 이미 주 4일이나 4.5일제를 하는 기업들도 종종 눈에 보이고 있기도 하죠.

근무시간이 줄어들더라도 우리가 하는 일의 생산성은 더 높아질 겁니다. 일하는 시간이 감소하더라도 생산성이 유지, 향상되기 위해 우리는 성과라는 조금 더 본질적인 영역을 다루기 위한 노력을 해야 하지 않을까 생각합니다. 그 본질적인 영역으로 제가 생각하는 건 일의 성과입니다. 성과를 관리하기 위해 그 성과를 만드는 시간을 관리하는 것이 아니라 그 성과 자체를 관리하는 것을 말합니다.

인사평가주기에 대한, 기존과는 조금은 다른 관점의 이야기였습니다.

[HR, What if?]

1. HR, 이러면 어떨까_인사평가_Alignment

2. HR, 이러면 어떨까_인사평가_목표 설정하기

3.HR, 이러면 어떨까_인사평가_평가주기

4. HR, 이러면 어떨까_인사평가_피드백

5. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 평가자 오류

6. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 역량, 스킬 평가

7, 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 우리가 OKR을 실패하는 이유

8. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 인사평가와 성과관리

9. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – unsung hero

10. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 직무평가

11. 인사평가제도에 대한 조금은 다른 이야기 – 리더평가

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