③ 조직진단, 진단 도구 문항을 만드는 Magic Question
HR Expert Tyler



요즘의 조직문화에 대한 사회적 관심은 이전의 유행과는 다른 조금 더 근본적인 변화가 포함되어 있어서 좀 더 길게 관심이 유지될 것으로 보입니다. 그 이유는, 한 번 바뀐 세대와 개인주의 문화 중심의 사회로 이동하는 사회의 패러다임의 변화가 쉽게 다시 원래의 전체주의 문화 중심의 사회로 돌아가지는 않을 것 같기 때문입니다.

이제 막 기업들에 MZ세대란 단어가 쓰여지기 시작한 몇 해 전만 해도, 많은 회사들에서 팀장이나 차·부장들끼리 저녁 회식을 가면 MZ세대에 대한 비판도 심심치 않게 들을 수 있었습니다. MZ세대가 대관절 무엇이길래 의무는 다 하지 않으며 권리만 찾는 것인지, 조금만 듣기 싫은 이야기를 하면 일단 꼰대로 몰아붙이는지 모르겠다는 불만들은 술자리 단골안주였습니다. 그 중에서 조금 더 온건한 팀장들은 본인의 불편함보다는 구성원 중 MZ세대 비중이 늘어나 모두가 권리만을 외치면 조직의 모양이 어떻게 될지를 걱정한다는 논리를 펴기도 했고, 조금 더 과격하고 어쩌면 더 솔직한 그룹은 응당 가져야 할 책임과 의무를 다하지 않는 사람들에게는 권리를 이야기할 공간을 주지 말아야 한다는 주장을 하기도 했습니다. 일부지만 애초에 조직에 대해 기본적인 헌신이나 협력에 대한 자세가 없는 사람들은 조직에서 채용하지 말아야 한다는 이야기도 있었습니다. 이제는 팀장이나 차·부장들도 이런 현상이 단지 우리 회사의 젊은 사원 일부의 문제가 아니라, 사회구성 비율과 패러다임 자체가 바뀌고 있다는 것을 알고 있습니다.

조직문화에 대한 관심이 단지 커질 뿐 아니라 한동안 길게 주목받을 것으로 예상되다 보니, 역시 먼저 나오는 이야기는 '조직 진단'입니다. 조직의 현재 상태를 진단하여 현황을 분석하는 것이 조직문화를 발전시키기 위해서 가장 선행되어야 할 것임은 상식적으로도 당연해 보이는데, 문제는 이것을 수행해야 할 담당자나 과제를 받은 인사팀에서도 이 문제를 핸들링해 본 경험자나 전문가가 없는 경우가 많다는 점입니다.

혹여 경영진으로부터 조직진단을 최대한 빨리 시행하라는 주문까지 받게 되면, 급한 마음에 특별한 사전 이해 없이 일단 외부전문가나 전문 업체를 먼저 찾는 경우도 허다합니다. 전문가를 찾아 자문을 구하며 공부를 해 나가는 것은 필요하긴 하지만, 그렇더라도 본인이 조직진단의 기초 지식과 실무 프로세스를 스스로 정리해 가면서 이해하는 것이 중요합니다. 다른 업무도 마찬가지이지만 특히 조직진단의 경우 본인의 이해와 공부가 중요한 이유는 조직진단만큼 이해도에 따라 업무 품질의 깊이와 범위가 천차만별로 달라질 수 있는 업무도 드물기 때문입니다. 특히 외부 전문가나 전문 컨설팅 업체와의 협업의 깊이가 달라질 수밖에 없고, 외부 전문가 입장에서도 조직진단에 대해 어느 정도 커뮤니케이션이 가능한 내부 파트너가 있는 편이 일이 훨씬 수월하게 흘러갑니다.

우리 나라의 문맹율은 전 세계적으로도 가장 하위그룹에 속할 정도로 의무교육 체계도 잘 되어 있고 교육열 자체도 높습니다. 고등교육을 받은 사람의 비율도 높죠. 그러다보니 마치 교육업무는 누구나 할 수 있는 것으로 오해되는 경우가 참 많습니다. 일부 경영진이나 현장의 관리자들에게 HRD는, '내가 시간만 있었어도 나서서 할 수 있는, 그냥 아는 것을 가르치면 되는 업무'로 인식되기도 합니다. 반대로 이제 막 HRD를 업무로 시작하는 어떤 사람에게는 세상에 이보다 더 뜬구름 잡는 듯한, 손에 잡히지 않는 현학적인 언어로 점철된 난해한 업무 분야이기도 합니다. 조직진단 도구를 개발하는 일도 마치 교육업무처럼, 너무 쉽게 '그거 그냥 직원들한테 질문지 돌리면 되는 것 아닌가?' 정도로 생각되기도 하고, '너무나도 전문적인 영역이라서 전문가 들만이 손을 댈 수 있는' 고차원적인 업무로 생각되기도 합니다.

조직문화를 발전시키기 위한 첫 걸음은 역시 조직진단을 통해 현황을 정확히 파악하는 일이고, 조직진단의 첫 걸음은 역시 진단도구를 개발하거나 기존의 도구에 문제가 있다면 개선하는 일입니다. 문제는 앞서 말씀드린 대로 이 업무가 지나치게 쉽게 생각되거나, 혹은 너무 어렵게 생각되는 데 있습니다. 물론 진단 도구 개발에 필요한 이론 지식은 통계와도 연관되기 때문에 정밀한 도구를 개발하기 위해서는 대학원에서 연구방법론을 배워야 하고, 지식과 경험이 함께 쌓여야 하는 것은 분명합니다. 다만 조직진단 도구를 개선하기 위한 실무 지식이나, 전문가들과의 원활한 협업을 위해 알아야 할 수준의 도구개발 실무지식과 스킬은, 너무 어렵지도 쉽지도 않은 그 중간 어느 지점에, 한마디로 '배워볼만한' 정도의 지식들입니다.

조직진단 도구를 이해하는 데 있어서 가장 중요한 것은, '일반적인 질문'과 '진단 도구'가 무엇이 다른지를 아는 것입니다. 모든 도구는 '선행 변인' 이라는 이름의 어떤 '원인'을 알아내고자 하는 목적이 있다는 것을 알 필요가 있습니다. 선행 변인은 어떤 일에 영향을 받는 것이 아니라 영향을 주면서 독립되어 있기 때문에 '독립 변수' 라고 부르기도 합니다. 선행 변인에 영향을 받아 변화하는 변수가 후행 변인 또는 종속 변수라고 불리는 것들입니다. 예를 들어 우리 회사에서 직원들이 대체 왜 퇴사하는지 궁금하다면, 퇴사율은 종속 변수, 그 이유에 해당되는 것들인 연봉, 상사와 관계, 회사 문화에 대한 만족도, 복리후생, 제도의 공정성 등등이 선행 변인이 될 수 있습니다. 결국 우리가 근본적으로 궁금한 것은 바로 이러한 여러 요인 들 중에서 무엇이 퇴사에 가장 큰 영향을 주는지입니다.

선행 변인을 X, 종속 변수를 Y라고 부르면, 우리가 중학교 때 배우고 머리 속에서 지워버렸던 1차방정식이 됩니다. 기억을 더듬어 1차 방정식이 Y=aX+b 였고, 이 때 a가 기울기, b가 절편이었다는 것을 떠올려 낸다면, 이 때 중요한 것이 바로 a(기울기)라는 점을 직관적으로 이해할 수 있습니다. 퇴사율이 종속 변수인 Y, 연봉이 선행 변인인 X라고 할 때, 연봉이 1단위만큼 늘어날 때 퇴사율이 얼마나 줄어드는가가 바로 이 기울기입니다. 당연하게도 연봉, 상사 관계, 문화 만족도… 등등 여러 선행 변인들의 그래프 중 가장 이 기울기가 급격한 선행 변인이 종속 변수인 퇴사율에 더 큰 영향을 미친다는 뜻이 될 테니, 퇴사율을 잡기 위해서 해야 할 일의 우선순위를 설정할 수 있게 됩니다. 조직진단은 가장 기본적인 뼈대는 바로 이 Y(종속 변인)=aX (기울기x 선행변수) + b 라고 하는 1차 방정식이며, 이것만 이해해도 기울기 a를 알아내는 것이 진단의 목적이 된다는 것을 직관적으로 알 수 있게 됩니다.

모든 양적연구와 조직진단도 아주 근본적으로는 이 1차 방정식에서 크게 벗어나지는 않습니다. 조직 진단 도구를 개발하는데 있어서 먼저 머리 속에 넣어둬야 할 것은 조직진단 도구가 근본적으로는 이 1차 방정식의 구조를 가진다는 점입니다. 위의 예시에서는 퇴사율에 영향을 가장 크게 미치는 것은 그림 3 '성장 가능성'이고 이 문제에 집중하는 것이 효과가 있을 가능성이 높다는 결론을 얻을 수 있습니다. 여기까지 봤을 때, 조직진단 도구를 만들기 전에 가장 먼저 내부에서 정해야 할 것은 '조직진단을 통해 알고자 하는 것이 무엇인지', 즉 종속 변수가 무엇인지를 정하는 일입니다. 상황에 따라 조직 문화의 스타일을 분류하기 위한 진단을 가볍게 할 수도 있습니다만, 결국 조직진단은 관심있는 어떤 결과의 원인이 무엇인지를 숫자로 밝혀내기 위한 과정일 때 조금 더 경영진과 구성원들 모두에게 의미있는 해석을 해낼 수 있다는 점을 감안하면 로 대표되는 조직진단의 근본구조를 먼저 이해하는 것이 중요합니다.

진단 도구 Magic Question = '이 (선행)변수가 어떤 행동/행위를 통해 보여지는가?'

'질문'을 '도구'로 만드는 스킬은 여러 가지가 있을 수 있겠습니다만, 실무에서 알아야 할 대원칙이자 진단 도구를 검증하는 데에도 쓸 'Magic Question'를 하나면 소개하자면 '이 (선행)변수가 어떤 행동을 통해 보여지는가?'입니다.

예를 들어, 우리 회사에서 관심있는 현상인 종속 변수는 '직원들의 직무에 대한 몰입 정도'이고 이것에 영향을 미치는 선행 변수로 '도전적인 문화'가 있다고 가정한다면, Magic Sentence는 '도전적인 문화를 가진 기업의 사람들은 대체 어떤 행동을 하려나?'가 됩니다. 이 질문을 놓고 고민하다 보면, 도전적인 문화를 가진 기업의 구성원들은 아마도 '누구라 할 것 없이 자발적으로 먼저 나서서 일을 한다고 하지 않을까?' 라던지 '어렵고 불가능해 보이는 일이어도, 실패했을 때 잃는 것보다는 얻을 수 있는 것을 긍정적으로 보는 사람이 많지 않을까?', '누가 시켜서가 아니라 스스로 목표를 할 수 있는 것보다 조금 더 높게 잡는 사람들의 비율이 높지 않을까?' 등등의 생각들을 해볼 수 있게 됩니다. 이렇게 '이 선행변수는 어떤 행동(행위)들로 나타날까?'를 생각하며 떠오르는 질문들을 정제해 나가면 이 선행변수에 대한 진단 도구들이 됩니다.

물론 질문을 조금 더 정교하게 만들기 위해서는 여러 사람이 생각을 모아, 비슷하게 중복되는 문항을 잘 선별해서 정제해 가는 과정이 필요합니다. 이 때 미리 여러 사람의 생각을 모아서 정제해 놓은 것이 '논문'들이고, 관련 논문의 이론적 배경과 어떤 요인을 측정하기 위해 어떤 도구(문항)을 썼는지를 살펴보는 것이 큰 도움이 됩니다. 물론 더욱 정교한 문항을 만들기 위해서는 이후 요인분석이라는 통계 과정을 통해 종속 변인을 측정하는데 적합한 문항을 선별해 내는 작업도 필요하고, 적합한 질문의 여러 가지 원칙들에 맞춰 질문도 검토해 나가야 하지만, 그래도 역시 가장 큰 원칙이자 진단 도구 문항의 기본 원리는 이 선행 변수가 어떤 행동/행위를 통해서 측정될 수 있는 지를 생각해 보는 일입니다.

진단 도구에 대해서 지나치게 전문적이라고 생각할 필요도 없고, 그냥 일상에서 묻는 편한 질문이라고 생각할 필요도 없습니다. 결과 변수와 그 원인에 해당되는 선행 변수를 알기 위해, 행동/행위로 나타날 수 있는 계획된 질문의 집합이 바로 진단 도구라고만 이해해도 진단 도구를 보는 최소한의 눈이 생기게 되고, 필요하다면 간단한 진단 도구를 만들어 사용할 수도 있습니다. 본인이 회사에서 정말 문제라고 생각하는 것, 그리고 그것에 영향을 미치는 선행 변인을 어떤 것이라도 예상해보고, 위의 Magic Question과 요령들을 참고하여 5~6가지의 진단 문항으로 만들어 보기만 해도 그동안 봐왔던 진단 도구와 조직 진단 업무에 대한 판단이 조금은 달라져 있을 것입니다.

인사이트를 얻으셨나요?

본 칼럼의 저자, 'Tyler'와 함께

조직진단 도구를 개발하고, 결과 해석 및 활용 방법을 익혀보세요!

▶ 조직 진단과 진단 도구 개발 실무 과정

'Tyler'의 교육이 궁금하다면?

▶역량진단과 핵심인재육성 기획 실무

▶(리더십과 직무교육의) 핵심요소 Case Study 과정

▶[기본 과정] 교육과정 기획 및 개발 실무

▶성장형 조직으로 변화하는 육성 Flow 설계 과정

▶조직 진단과 진단 도구 개발 실무 과정

[조직진단 실무를 새로 시작하면서 반드시 먼저 알아야 할 핵심 포인트]

1. 조직진단의 목적과 종류: 우리 회사는 결국 무엇을 알아내고자 하는가?

2. 조직진단 툴의 개발방식과 결과분석의 기본 요령

3.조직진단, 진단 도구 문항을 만드는 Magic Question

4. 조직진단 결과분석을 하기 전에 미리 갖춰야 할 것

5. 조직진단, 요령있게 시사점 분석하기

본 글의 저작권은 HR아카데미에 있으며, 무단 전재 및 재배포를 금합니다.

Copyright ⓒ HR Academy All rights reserved.​