‘문제를 일으키는 직원이 있다면, HR는 어떻게 대응해야 할까요?’

오늘은 조금 무겁다고 느껴질 수 있을 만한 주제에 대해 다루어 보려고 합니다. 직원이든 HR 담당자든 회사 생활이 언제나 즐겁기만 할 수는 없는데요. 대부분의 경우 적당한 선에서 이를 극복해 나가려고 노력합니다만, 만일 개인의 힘으로 극복할 수 없는 경지에 이를 경우, 그리고 그것이 조직 내 다른 사람들에게까지 좋지 않은 영향을 미치게 될 경우, 조치가 필요함은 당연해 보입니다.

이러한 조치를 마련하고 실행에 옮기는 주체는 비단 HR만은 아닙니다. 문제를 일으키는 직원의 직속 상사의 적극적인 액션 역시 요구됩니다. 하지만 역시 사람을 관리하는 것은 HR의 업무 범위에 포함되어 있기 때문에 인사 담당자(특히 관리자급이라면)는 이 일에서 빼놓을 수 없는 중요한 주체이지요. 인사 담당자 역시 사람이기 때문에 같은 회사에 몸 담고 있는 대상에게 소위 말하는 ‘싫은 소리’를 하는 것이 썩 달갑지는 않을 것입니다.

하지만 이번 글에서 다루고 싶은 것은 단지 ‘직원에게 문제가 생기면 HR과 면담을 한다’라는 지극히 일반적이고도 간단한 행동에 의존할 것이 아니라, 실제로 누군가가 어떠한 이유로 문제를 일으켰을 경우 어떻게 대응하고 해결해야 할 지에 대한 부분입니다.

결론부터 말하자면 명확한 프로세스를 만들어 두는 것이 중요합니다. 물론 이러한 프로세스는 회사의 상황에 따라 달라질 수 있으니 제가 추천하는 방안은 절대적이지 않으며, 이러한 방법이 있다는 정도로만 알아두시면 좋을 것 같습니다. 또한 즉각적인 퇴사 및 징계 조치가 필요한 일부 상황(범죄에 가담하거나 회사에 막대한 손실을 입히는 등)의 경우는 하기 프로세스의 예외가 될 수 있다는 점을 참고해주시면 되겠습니다.

쌍방 소통을 전제로 한 ‘개선 프로세스’

많은 기업들은 직원이 어떠한 문제를 일으켰을 때 어떻게 징벌할 것인가를 논의합니다. 취업규칙에도 사안에 따른 징벌의 정도가 언급되어 있는 경우가 많고, 실무적으로도 책임 추궁을 하든 교육을 이수하든 행동의 결과에 주안점을 두는 경우가 많습니다. 이것이 결코 틀린 것은 아닙니다만 그러한 문제가 발생한 원인을 파악하고 앞으로 어떻게 개선해나갈 것인가를 소통을 통해 살펴보는 것 역시 중요합니다. ‘소통’이라는 단어가 애매모호하게 남지 않도록 그만큼 구체적인 액션 플랜을 기획하고 실행해나가는 것이 중요합니다. 결국, 징계에 초점을 둔 것이 아닌 직원 행동을 개선해나가는 것에 초점을 두는 것이지요.

예를 들어, 어떤 회사에서 ‘경고 제도’를 운영한다고 가정해 보겠습니다. 1회의 주의를 거쳐 총 3회의 경고를 받게 되면 퇴사를 포함한 막대한 징계가 내려지는 시스템이 있다고 생각해 봅시다. 보통은 어떠한 사안이 발생하면 이것이 1단계짜리 경고를 할 만한 건인지 2단계짜리 경고를 할 만한 건인지를 판단하지요. 이번 글에서 강조하고 싶은 것은 1단계 경고를 받았을 때 2단계 경고로 넘어가지 않도록 어떠한 플랜을 마련해야 한다는 것입니다.

즉, 이 플랜은 일방적인 소통이 아닌 쌍방향의 소통을 지향하며 회사가 직원을 벌한다는 부정적인 의미보다는 문제를 일으킨 직원에게 동기를 부여하여 더 나은 방향으로 이끌어 나간다는 긍정적인 의미를 담고 있습니다. 여담입니다만 이러한 이유로 ‘경고’라는 다소 부정적인 어감을 가지고 있는 단어 대신 다른 우회적인 표현을 사용하는 것도 권고하고 싶습니다.

직원 행동 개선 프로세스의 A to Z

프로세스를 시작부터 끝까지 간단하게 살펴보도록 하겠습니다. 가장 먼저 문제 상황이 발생했을 때 가장 먼저 해야 할 점은 상황을 인식하고 판단하는 것입니다. 직원이 어떠한 잘못된 행동을 했는지, 그리고 그 행동을 한 이유는 무엇인지 파악하는 절차가 필요합니다. 이를 위해서는 직원과 직속 상사 간의 면담과 직속 상사와 HR 간의 소통이 요구됩니다. 참고로 모든 면담내용 및 이를 통해 파악된 정보는 문서 등 기록으로 남김으로써 추후 액션을 위한 증빙이 될 수 있도록 하는 것이 좋습니다.

다음으로는, 그 행동을 다시 반복하지 않기 위해 어떠한 노력을 기울일 것인지에 대한 액션 아이템이 결정되어야 하는데요. 이러한 액션 아이템은 HR 차원에서 일방적으로 결정하고 통보하는것이 아니라, 문제를 일으킨 직원 당사자와 그의 직속 상사의 논의를 통해 결정되도록 합니다. 이렇게 하는 이유는 상황을 잘 알지 못하는 제3자(HR)가 추후 방안을 일방적으로 수립한다면 결과적으로 잘 지켜지지 못할 가능성이 크기도 하고, 무엇보다 문제를 일으킨 직원 본인 스스로가 책임감을 가지고 해결 방안을 모색하도록 하기 위함입니다. 그리고 액션 아이템이 흐지부지되지 않고 지속될 수 있도록 직속 상사는 이를 소통을 통해 지원합니다.

여기에서 직속 상사의 역할이 중요한 이유는 직속 상사가 일방적으로 징계를 내리는 주체가 아니라 직원이 같은 문제를 일으키지 않을 수 있도록 주기적인 미팅을 통해 상황을 파악하고, 혹시라도 회사나 부서 차원에서 도움을 줄 수 있는 것이 있다면 지원할 수 있는 주체이기 때문입니다. 그리고 직속 상사는 일정 시간이 경과되어 해당 직원이 더 이상 동일한 문제를 일으키지 않는다고 생각되면 해당 플랜을 마감할 수 있는 권한을 가지고 있습니다. 반대로 시간이 지났음에도 여전히 직원의 행동 및 태도에 변화가 없을 경우 다음 단계로 넘어가도록 할 수 있습니다. 물론 직속 상사와 직원의 모든 액션에는 HR이 개입되어 있으며, HR은 지속적으로 상황을 파악하고 액션 아이템이 원활하게 진행될 수 있는 중재자로서의 역할을 수행합니다.

또한, 개선 프로세스의 각각의 단계는 일정한 시간을 두는 것을 추천합니다. 상황이 개선될 수 없다는 상사의 일시적인 판단으로 즉각적으로 다음 단계로 이동하는 것은 불가능하도록 말입니다. 회사 내부적으로 결정할 사안입니다만 최소 몇 주에서부터 몇 달까지의 시간을 두고 지켜봄으로써 직원이 개선할 의지를 가지고 있는지, 실제로 조금씩 개선이 되고 있는지를 파악해야 합니다. 앞서 말씀드린 것처럼 모든 면담 내용은 문서로 남아있기 때문에 개선된 바가 없어 다음 단계로 넘어가야 할지, 혹은 개선 프로세스를 여기에서 중지해도 될 정도로 개선되었는지 어렵지 않게 판단할 수 있습니다.

이번 글에서는 일방적인 징벌 차원의 액션이 아닌 문제 행동을 개선한다는 의미를 담은 쌍방 소통을 어프로치로 제시해 보았습니다. 문제를 일으킨 직원을 관리하는 것은 HR 입장에서 골칫거리인 것은 분명합니다만 보다 유연하게 대처할 수 있는 HR이 되었으면 좋겠습니다.

-